En compras, tendemos a pensar que todo es estático. Que los proveedores son los mismos, que las categorías son las mismas, que los precios y sus variaciones siguen patrones conocidos. Pero nada de esto es cierto.
El dia a dia te hace perder perspectiva de que los cambios ocurren, y lo hacen de forma gradual, casi imperceptible
En las adjudicaciones, casi nunca perdemos una negociación de manera abrupta. No suele haber una señal roja gigante que diga detente. Un proveedor comienza a extender plazos. Los precios suben gradualmente trimestre a trimestre. La concentración en una categoría aumenta sin que nadie lo cuestione. Una empresa que parecía sólida comienza a mostrar señales sutiles de tensión financiera.
Nada de eso parece crítico en el momento. Solo lo vemos con claridad en retrospectiva
Existe una metáfora conocida como “el síndrome de la rana hervida”. Si pones una rana en agua hirviendo, salta de inmediato y se salva. Pero si la colocas en agua fría y aumentas la temperatura lentamente, grado a grado, la rana no percibe el peligro. Se adapta. Y cuando el agua ya está demasiado caliente, es tarde para reaccionar.
En sourcing ocurre exactamente lo mismo. El riesgo no siempre llega como una explosión. Llega como acumulación.
Las áreas de compras saben que el contexto cambia. Cambian los proveedores, las regulaciones, los gerentes, las prioridades del negocio y las condiciones del mercado. Nadie cree realmente que el entorno sea estático.
El problema es otro: el diseño del proceso de compra que muchas veces es estático, no cuenta con suficientes herramientas para “alertar a la rana”.
Históricamente, el sourcing se ha estructurado como un evento. Se recibe un requerimiento, se especifica, se cotiza, se comparan alternativas – muchas veces en un Excel -, se adjudica y se archiva. El ciclo se cierra y se repite meses después.
Pero el mercado funciona en tiempo real.
Si el proveedor cambia su perfil financiero en tres meses, si el precio de una categoría se tensiona en seis semanas o si la concentración se vuelve crítica de forma gradual, un proceso estático no lo detecta. Y lo que no se detecta, no se gestiona.
En el momento de la negociación creemos que estamos discutiendo precio, pero estamos discutiendo información.
La verdadera pregunta es si tenemos el contexto suficiente para sostener esa conversación con fundamento.
Cuando esos datos no existen o no están integrados al flujo de decisión, la negociación se transforma en una conversación opinable. Y cuando es opinable, el poder se inclina hacia quien tenga más contexto.
Imagina este escenario: estás negociando zapatos de seguridad. El proveedor ofrece un 5% de descuento y decides aceptar. Lo que no sabes es que hace cuatro meses viene financiándose con factoring agresivo y acumula juicios laborales abiertos. La negociación no se trataba de un 5% menos. se trataba de continuidad operacional.
La asimetría informacional es uno de los factores más determinantes en cualquier negociación. Sin datos oportunos, el comprador negocia con intuición. Con datos, negocia con estructura.
Durante años trabajé como proveedor tecnológico para organizaciones públicas y privadas. Esa experiencia me permitió observar el mundo de las compras desde el otro lado.
Lo que veía era consistente: los compradores de confianza del 2015 no eran los mismos en 2018. Las contrapartes técnicas cambiaban. Las regulaciones evolucionaban. El encargado de compras buena onda había sido despedido y habían puesto a otro con quien no había confianza. Las prioridades internas mutaban. Los presupuestos se tensionaban.
Nunca existió el contexto estático. Existió la percepción de estabilidad.
Y esa percepción es peligrosa, porque genera complacencia. Si creemos que el entorno es estable, diseñamos procesos que no monitorean cambios. Y cuando el entorno se mueve, nos movemos tarde.
Aquí es donde la tecnología debe convertirse en un aliado real.
Pero no cualquier tecnología. No se trata de agregar más reportes ni de obligar al equipo a revisar dashboards todos los días. La mejor tecnología no se siente como una carga operativa. Se siente como magia.
Personalmente me encanta la tecnología asistiva de los autos. Como el ABS o el airbag de un automóvil. Funcionan en silencio monitoreando miles de señales en tiempo real, conectando datos dispersos Y alertan solo cuando algo requiere atención.
En compras, una buena tecnología debería cumplir ese mismo rol: detectar señales tempranas, advertir cambios relevantes, entregar contexto antes de la negociación y sugerir preguntas que, sin datos, no surgirían.
No reemplaza al comprador. Lo potencia, lo ayuda a enfocarse en lo importante.
La tecnología bien diseñada no solo acelera procesos. También cambia la calidad de la conversación.
Cuando se negocia con datos oportunos, la discusión deja de ser subjetiva. Las preguntas se vuelven más precisas. Las alertas permiten anticipar escenarios. Las decisiones se toman con mayor equilibrio de información.
La negociación deja de basarse en percepciones y comienza a apoyarse en evidencia.
En un entorno cada vez más dinámico y complejo, la diferencia entre una buena y una mala decisión no está en quién habla mejor. Está en quién ve antes que el agua se está calentando.
Porque la negociación no se pierde cuando la fuente ya está hirviendo. Se perdió mucho antes, cuando nadie estaba observando.
