Por Felipe Manterola
22 de Junio, 2026
No hay nadie que no conozca a FedEx, ya sea por algún paquete que nos haya llegado, la película Cast Away (en la que Tom Hanks naufraga junto a su amigo Wilson) o por los titánicos e inconfundibles aviones de color blanco con azul y un logotipo que ya es una marca global.
Se cumple un año de la muerte de su fundador Fred Smith y la forma más honesta de recordarlo, más que con un obituario corporativo, es con la historia que mejor lo define: Una noche alocada en una mesa de blackjack en un casino de Las Vegas, con los últimos 5.000 dólares de su empresa y con su legado en juego. ¿Cómo llegó hasta ese punto?
Smith, nacido en Memphis en 1944 en el seno de una familia adinerada, tuvo una fijación temprana por los aviones, aprendiendo a pilotar avionetas en su adolescencia. Más tarde ingresó a Yale a estudiar Economía y para un trabajo universitario presentó la idea de un servicio de entrega nocturna usando aviones propios y una red de distribución coordinada, una revolución logística… que su profesor calificó con una C, con el motivo de que la idea debía ser “factible” para aspirar a algo más.
Una vez graduado, fue reclutado en 1966 por el cuerpo de marines de Estados Unidos e hizo dos tours durante la Guerra de Vietnam, sirviendo como controlador aéreo avanzado, volando en el asiento trasero de un OV-10 sobre el sur del país. Las horas de ocio entre misión y misión las pasó en bases terrestres jugando blackjack y póker con otros soldados, algo que terminaría arruinado la vida de muchos, pero que a él le serviría después.
Regresó a EE. UU. en 1969 con un plan de acción concreto: recibió una herencia de cuatro millones de dólares, levantó 91 millones adicionales en capital de riesgo y el 18 de junio de 1971 fundó Federal Express. Dos años después, en abril de 1973, la empresa despegó a toda marcha con una flota de 14 aviones, 186 paquetes, 25 ciudades. Fue un comienzo modesto pero el modelo tenía sentido y la demanda crecía.
Lo que Smith no podía controlar era el precio del petróleo, ya que en ese mismo año comenzó la Guerra del Yom Kipur, desencadenando un embargo que destruyó los márgenes de toda la industria del transporte y que para mediados de 1974 tenía a FedEx perdiendo cerca de un millón de dólares al mes. Fue un momento crítico: La empresa necesitaba 24.000 dólares para pagar combustible y mantener los aviones volando. En la caja quedaban apenas 5.000 dólares.
Smith voló primero a Detroit para reunirse con la junta de General Dynamics y pedir el préstamo que pudiera salvar a FedEx pero la reunión fue un desastre. Se avecinaba lo peor de camino al aeropuerto y, en lugar de tomar el vuelo de regreso a Memphis, Smith compró un pasaje a Las Vegas, pasó el fin de semana jugando blackjack y volvió el lunes con 27.000 dólares de la época. Listo, problema resuelto.
Cuando el dinero obtenido apareció en las cuentas de la empresa, Roger Frock, el primer vicepresidente de operaciones, quiso saber de dónde había salido. Frock registró la conversación en su libro Changing How the World Does Business, siendo fácilmente una de las más incómodas de la historia corporativa. “La reunión fue un fracaso y sabía que necesitábamos el dinero para el lunes, así que tomé un avión a Las Vegas y me fue bien”, le explicó Smith. Frock lo encaró por haber tomado los últimos 5.000 dólares de la empresa y la respuesta fue tan simple como definitiva: “¿Qué diferencia había? Sin los fondos para pagar el combustible de todos modos no podríamos haber volado.”
Pocos días después, los inversionistas inyectaron 11 millones de dólares adicionales y para 1976 FedEx ya generaba utilidades. El resto ya es historia.
La gran apuesta no fue la única práctica cuestionable de esos meses. Para mantener los aviones en el aire, la gerencia en los primeros años de FedEx emitió cheques sin fondos a empleados y proveedores y le pidió a sus propios pilotos que pagaran el combustible con sus tarjetas de crédito personales, prometiéndoles un reembolso que dependía de que la empresa sobreviviera para cumplirlo.
No es para sorprenderse, pero los especialistas han lanzado críticas ácidas contra Smith. Katie Best, de la London School of Economics, cree que la historia es brillante precisamente por que lo absurdo terminó funcionando, pero que eso no la convierte en un modelo a seguir. El economista de Cambridge Xinyu Hou abogó por el diablo: apostar los últimos 5.000 dólares de una empresa al borde del colapso no es necesariamente un acto irracional. De hecho, una quiebra desordenada habría destruido más valor para todos los involucrados que una semana adicional de operación con posibilidades reales de conseguir financiamiento.
Smith, que en Vietnam había aprendido que el blackjack premia a quien conoce las probabilidades de éxito y cree en su suerte, calculó que una noche en el casino le ofrecía un salvavidas de oro tras su reunión en Detroit… el tiempo le dio la razón.
