Omnicanalidad, personalización de la experiencia de compra, experiencia sin fricciones. Todas estas palabras y conceptos remiten al retail. El agitado mundo del comercio minorista global suele llenarse de palabras y tendencias que se renuevan constantemente. Y todas tienen el mismo objetivo: buscar una narrativa para que sus clientes se sientan satisfechos.
Sin embargo, fuera del slang de medios como Forbes o Bloomberg, aún existe un gigante del retail que destaca por sus construcciones de concreto pulido, por su iluminación industrial y los palets de madera donde amontonan productos como en una bodega noventera. Costco Wholesale Corporation es el supermercado que sigue desafiando las tendencias modernas y sus lógicas. Una especie de máquina del tiempo que ha mantenido sus principios casi intactos desde 1980, algo que, lejos de quedarse obsoleto, ha funcionado como la base operacional para la eficiencia actual. Una marca que decidió que la mejor forma de innovar es mantener lo que funciona.
Son los años ‘50 y estamos en un hángar de aviones reconvertido en San Diego, California. La infraestructura más práctica y barata que Sol Price podía pagar. En la época en que los almacenes minoristas buscaban operar con márgenes altos y un servicio al cliente intensivo, Price trabajó en torno a un nuevo concepto para crear FedMart. Para él, la eficiencia en la compra no quería decir, necesariamente, mayores márgenes para el dueño, sino ahorro para el consumidor.
Lo que hoy parece lógico era contraintuitivo hace cerca de ochenta años, sin embargo, Price insistía en que el verdadero valor era construir confianza a largo plazo con los clientes, y no celebrar después de transacciones individuales que corrían el riesgo de no quedar en nada. Así fue como llegó a fundar FedMart en 1954 y Price Club en 1976, el primer club de almacenes de membresías del mundo, que tuvo como ubicación original un antiguo hángar de Howard Hughes. Casi por error se marcaron los antecedentes arquitectónicos para los almacenes del futuro: suelos de cemento, iluminación fluorescente, mercancía apilada, techos altos y estanterías de acero. La misión era ahorrar.
Jim Sinegal, ahora conocido como cofundador de Costco, era en ese entonces un muchacho que caminaba por los pasillos de FedMart con un gafete con su nombre. Cargaba colchones, apilaba latas y recibía correcciones directamente de Sol Price. Comenzó a los 18 años y estuvo hasta cerca de los 50 trabajando para Price. En esos años de trabajo aprendió las ideas centrales de Price: honestidad en el precio, respeto por el empleo y volumen por sobre margen.
Jim Sinnegal. The Seattle Times.
Para principios de los ‘80, Sinegal decidió emprender su propio camino. Se asoció con Jeffrey Brotman, abogado de Seattle, para fundar el primer almacén llamado Costco en esa misma ciudad de Washington, en 1983. Decididos a sumarse al mismo segmento al que apostaba Price Club, Costco también se limitó exclusivamente a buscar socios comerciales. La idea era servir a empresas que necesitasen abastecerse a precios mayoristas, pero que no tenían los volúmenes para comprar directamente a los fabricantes.
La década del ‘80 fue una maratón de eficiencias. Mientras Walmart comenzaba a experimentar con Sam’s Club —que, muchos aseguraban, había salido directamente del modelo de Sol Price—, el mercado de membresías en almacenes se dirigía a una saturación inevitable.
Price Company sentía la presión de la competencia y, tras rechazar una oferta para fusionarse con Sam’s Club, decidió unir fuerzas con otro pionero: Costco. Price llegó a estrechar la mano de quien hubiese sido su empleado durante décadas. Llamaron a su nuevo proyecto Price Costco, uno que combinó la experiencia inmobiliaria y la base de clientes de Price Club con la expansión de Costco en el noroeste y la costa este.
La fusión creó una red de 206 almacenes, con ventas anuales por 16 mil millones de dólares. Los números eran auspiciosos, sin embargo, no era tanto el movimiento de caja lo que marcó un antes y un después en el comercio minorista. El verdadero hallazgo estaba en la consolidación de ese talento directivo. Sinegal y su equipo emergieron como los arquitectos culturales de la nueva red de almacenes. En 1997, la empresa simplificó su identidad, y adoptó oficialmente el nombre Costco Wholesale Corporation. Los antiguos Price Clubs fueron rebautizados por completo.
Sol Price.
Los modelos de negocio de los minoristas suelen ser sencillos o intuitivos. Se compra a un precio preferente y se vende a un precio de mercado. La diferencia entre ambos cubre gastos y genera ganancias. Costco rompe esta ecuación. En muchas de sus categorías, opera con un margen tan bajo que apenas cubre costos como los salarios o la luz.
Y es que, al final del día, Costco no es un vendedor de mercancías. Su modelo de negocio se sostiene en ser un vendedor de membresías. Sus ingresos provienen de las cuotas anuales de sus miembros —divididos en Gold Star, Business y Executive—. Mientras los otros minoristas deben subir sus precios año a año para mantener su estructura de costos, el ejercicio de Costco es el opuesto: bajarlos lo más posible para garantizar la renovación de la membresía.
Para lograrlo, Costco opera bajo ciertas máximas en cuanto a establecer precios. Por ejemplo, ningún producto de marca nacional puede tener un margen superior al 14%, y ningún producto de Kirkland Signature, su propia marca, puede superar los márgenes del 15%. Una oposición importante de los márgenes de ganancia de los otros minoristas, que pueden llegar a ser del 50%.
Esto se traduce en tasas de renovación de membresía que son superiores al 90%, permitiendo invertir en generar precios aún más bajos. Mientras otros minoristas pagan millones en marketing para que la gente entre a sus locales, Costco les cobra por hacerlo.
Mientras algunos hablan de la última milla, Costco elimina las distancias por completo. Uno de los costos silenciosos que minan a muchos comercios es el de mantener el inventario pasado. Costco, en lugar de almacenar productos en centros de distribución masivos durante semanas o meses, utiliza puntos de consolidación donde la mercancía llega de los proveedores y se transfiere casi inmediatamente a camiones con destino a las tiendas.
Estos sistemas reducen drásticamente los costos de manipulación, la necesidad de espacio de almacenamiento refrigerado o seco en los depósitos y, lo más importante, el tiempo que el capital de trabajo está atado a stock no vendible.
A esto se le suman la política del no touch y la estandarización del palet. Entrar en la cadena de suministro de Costco implica que tus productos lleguen listos para la venta. El piso de ventas es el almacén. La mercadería debe moverse a palet completo y esto significa que no hay empleados abriendo cajas y apilando mercadería en los estantes. En lugar de muchos empleados y poca maquinaria para reponer; Costco fue hacia la idea de usar poco personal y mucha maquinaria pesada.
Un supermercado puede manejar del orden de 30,000 a 50,000 SKUs, un Supercenter de Walmart, cerca de 100,000. Amazon, cientos de millones. Esto significa, en términos prácticos, que esa es la cantidad de productos que cada uno de esos comercios almacena, gestiona y comercializa.
Costco desafía las lógicas de expansión comercial tradicionales y limita su propio stock a no más de 4,000 SKUs. Una ventaja competitiva gestionada por ellos mismos, poco comprendida, temida y excepcional.
Manejar menos SKUs asegura menor complejidad operacional y mayor volumen por ítem. Esto genera que un comprador maneje del orden de 200 SKUs, en lugar de los 1,000 que pueden llegar a manejar en otras tiendas, apuntando a generar una negociación más rápida. Por último, este movimiento provoca flujos de caja acelerados, con una rotación de inventario más veloz.
La escasez de espacio en las estanterías crea una competencia feroz entre los proveedores. Si Costco solo va a vender una marca, que definirá como líder en el mercado, todo el segmento intentará entrar. El ganador se llevará todo el volumen de los 120 millones de miembros de Costco. Esto lo convierte en el mayor comprador individual de ese SKU específico en el mundo, otorgándole un poder de apalancamiento en la negociación de precios que nadie más tiene. Esto les permite seguir con su flujo: al comprar a mayor volumen, tienen un mayor poder de negociación, que les permite manejar precios más bajos en sus tiendas.
En 1995, Costco consolidó todas sus marcas privadas bajo el nombre de Kirkland Signature. Hoy, Kirkland factura más de 86 mil millones de dólares al año —más que Nike o Coca-Cola, por ejemplo—.
Su estrategia se basa en no ser la marca privada barata y de baja calidad, como solía ocurrir con este tipo de productos desde los ‘80. Sinegal ordenó que los productos Kirkland debían ser de igual o mejor calidad que la marca líder del mercado, pero con un precio considerablemente menor.
Cuando se habla de ejemplos corporativos de la palabra lealtad, se suele llegar a la misma historia: en 1985, Costco sacó al mercado un combo de hot dog y refresco a un dólar con cincuenta centavos. A pesar de la inflación, el precio no ha cambiado en 40 años. Dicen que cuando Craig Jelinek, CEO de Costco, se quejó del precio del hot dog con Sinegal, el fundador le respondió “Si subes el precio del maldito hot dog, te mato. Resuélvelo”.
El mismo precio desde 1985. Shutterstock.
Caminar por un Costco está pensado para desorientar: los pasillos no tienen carteles que indican qué encontrarás ahí, y los productos no tienen lugares fijos. Todos se mueven constantemente. Su único orden es que indica los tipos de productos: Costco los divide entre triggers —productos de consumo diario, por lo general se encuentran al fondo de la tienda—; y treasures —tesoros: artículos de lujos, estacionales o únicos a precios imposibles de ignorar—. Cada Costco está diseñado para ser una experiencia de exploración y búsqueda hasta llegar a los artículos de primera necesidad. Además, la rotación veloz de estos productos genera la sensación de ansiedad por miedo a perder la oferta, aumentando el tiempo de permanencia en la tienda y fomentando las compras impulsivas.
Una característica del área del retail y los supermercados es que los costos laborales suelen verse como pasivos a disminuir lo más posible a cambio de aceptar una rotación alta. Costco sigue la filosofía de que el salario es, en realidad, una inversión en proactividad. Su estándar es hacer pagos considerablemente superiores, que pueden superar los 30 dólares por hora, además, considera beneficios de salud y planes de retiro generosos, incluso para empleados a tiempo parcial. El resultado de estas prácticas es una tasa de rotación increíblemente baja. Apenas roza el 8% anual después del primer año. Como referencia, los otros minoristas están cerca del 60%. Esto vuelve a optimizar los márgenes operativos de Costco: mientras se ahorran los costos de reemplazo por la baja rotación, aseguran que las tiendas tengan empleados con experiencia, atentos y familiarizados con la operación. Al retener trabajadores durante tantos años, Costco termina por construir una fuerza laboral experta, generando muchas más ventas por empleado que sus competidores.
Costco se ha vuelto un símbolo de la estabilidad en tiempos volátiles. Mientras que los precios de los commodities cambian cada día y los aranceles impactan sobre prácticamente todas las categorías de productos, Costco sigue vendiendo su hot dog con refresco a $1.50.
Ellos lo saben. De hecho, en un anuncio viral para Mint Mobile, el actor Ryan Reynolds contrató al ex-CFO de Costco, Richard Galanti, para el cargo de Chief Anti-Inflation Officer. Algo así como un CEO contra la inflación.
Costco ha construido un imperio vendiendo confianza y estabilidad a través de una membresía. Los productos solo han sido un medio para alcanzar ese fin. Mientras otros minoristas siguen corriendo tras el volumen y el ahorro inmediato, ellos manejan una operación distinta, una que se mantiene sobre la línea de la constancia, la velocidad y la calidad.
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