El precio llegará después: lo que tuve que desaprender en Procurement

Hay cosas que uno aprende con el tiempo y otras que, después de años, uno tiene que desaprender.

Mi llegada a Procurement no fue por un camino directo: antes tuve la oportunidad de trabajar en auditoría, contabilidad, pagos, créditos y ventas. En su momento veía cada experiencia como una etapa diferente de mi carrera. Hoy me doy cuenta de que todas influyeron en la forma en que hoy entiendo el Procurement.

Auditoría me enseñó a cuestionar y a pensar qué puede salir mal. Mi paso por áreas financieras me ayudó a entender que detrás de una decisión comercial siempre hay consecuencias económicas. Crédito me acercó al riesgo y ventas me permitió conocer el otro lado de la ecuación: al final, alguien tiene que cumplir una promesa frente a un cliente.

Pero cuando llegué a Procurement, mi idea de una buena compra era bastante más sencilla: conseguir el mejor precio.

Con los años tuve que desaprenderla, no porque el precio haya dejado de importar. Importa, y mucho. Pero después de ver suficientes decisiones pasar de una negociación a la operación, entendí que algo que se ve extraordinario en Excel puede verse muy diferente en la realidad.

Cuando el ahorro llega a la operación

Pensemos en una situación que seguramente muchos hemos vivido.

Un proveedor presenta una propuesta muy competitiva, en papel tiene cobertura, experiencia y capacidad, los números funcionan y el ahorro es atractivo. Todo parece indicar que estamos tomando una buena decisión…hasta que empieza el servicio.

La cobertura que parecía suficiente resulta no serlo, los tiempos de atención se alargan, aparecen incumplimientos, comienzan las quejas de los usuarios y eventualmente la falta de servicio puede terminar afectando la operación.

Entonces aparece una pregunta incómoda: ¿realmente generamos un ahorro?

Situaciones como ésta cambiaron mi forma de evaluar una compra. Una decisión que reduce costos, pero que deteriora el servicio no necesariamente es una buena decisión.

Con el tiempo entendí que nuestro reto no es solamente generar ahorros, sino que los obtenidos sean sostenibles en la operación.

Precio y valor no son lo mismo

Durante mucho tiempo Procurement ha tenido una relación muy cercana con los savings, es entendible: son tangibles, medibles y relativamente fáciles de comunicar. Pero dos proveedores que en una tabla parecen ofrecer exactamente lo mismo pueden representar propuestas de valor muy diferentes.

Cobertura, capacidad, calidad y tiempos de respuesta también tienen valor, aunque no siempre aparezca claramente en la comparación económica.

Si una alternativa cuesta 90 y otra 100, hace años mi primera reacción probablemente habría sido concentrarme en esos 10 de diferencia.

Hoy empezaría preguntando:

¿Qué estoy obteniendo por esos 10 adicionales?

¿La capacidad de ambos proveedores es realmente comparable?

¿Qué sucede cuando aparece un problema?

¿Pueden responder donde y cuando la operación los necesita?

Desde mi experiencia, la consigna que deberíamos seguir es clara: Antes de comparar precios, hay que entender qué es lo que estamos comprando.

Ojo: El precio sigue siendo parte de la ecuación. Simplemente dejó de ser toda la ecuación.

Antes de negociar, entiende el negocio

Si pudiera darle un solo consejo a alguien que comienza su carrera en Procurement sería éste: antes de negociar, entiende el negocio.

Puedes ser un excelente negociador y aun así hacer una mala compra.

Conocer la categoría es importante, pero también necesitamos entender quién utiliza lo que estamos comprando, qué problema resuelve y qué sucede cuando falla.

Aquí probablemente mi recorrido profesional previo a Procurement ha influido mucho en mi forma de pensar.

Haber trabajado en distintas funciones me permitió observar que una misma decisión puede verse muy diferente dependiendo de dónde estés sentado. Finanzas puede estar pensando en el costo, el usuario en servicio, otra área en riesgo y alguien más en el impacto al cliente.

Procurement tiene la oportunidad de conectar esas perspectivas.

Pero para hacerlo tenemos que salir de Procurement, acercarnos a la operación y entender el negocio que estamos ayudando a soportar.

Aprender a preguntar antes de comprar

Otra idea que tuve que desaprender fue pensar que nuestro trabajo comienza cuando recibíamos una especificación, un cliente interno llega y dice: “Necesito esto”.

Nuestra reacción natural puede ser buscar proveedores, cotizar y negociar.

Con la experiencia he aprendido a comenzar un poco antes:

¿Qué problema estamos tratando de resolver?

¿Qué parte de lo solicitado es realmente indispensable?

¿Qué resultado queremos obtener?

Puede parecer una diferencia pequeña, pero cambia la conversación, no significa que Procurement conozca mejor la operación que el usuario, todo lo contrario, el cliente interno conoce su necesidad; Procurement puede aportar conocimiento de proveedores, mercados, alternativas, modelos comerciales y riesgos.

Cuando juntamos ambas perspectivas, normalmente tomamos mejores decisiones, y aquí aparece otro aprendizaje que no siempre fue sencillo para mí, el cual es aprender a cuestionar.

Procurement no quiere ser visto como el área que pone obstáculos. Por eso, especialmente al principio de nuestra carrera, puede resultar más cómodo recibir una solicitud y simplemente ejecutarla.

Con los años aprendí que cuestionar no significa detener, pero también aprendí que no basta con decir “no”. Si vamos a cuestionar una solución, debemos intentar llegar con alternativas. “Veo este riesgo, pero creo que podemos resolverlo de estas otras maneras” genera una conversación completamente distinta.

Ahí Procurement empieza a dejar de ser solamente quien ejecuta una compra y comienza a convertirse en un asesor del negocio.

Solo cuando entendemos esto es cuando Procurement se convierte en un asesor del negocio y deja obsoleto el papel de un simple ejecutor de compras.

Los savings siguen importando

Nada de esto significa que debamos dejar de buscar ahorros, los savings importan, las empresas necesitan productividad, eficiencia y disciplina de costos, y Procurement tiene una responsabilidad importante en conseguirlas.

Lo que tuve que desaprender fue que todos los ahorros son buenos ahorros.

Si un ahorro termina generando incumplimientos, problemas de calidad, costos adicionales o afectaciones a la operación, probablemente tendremos que volver a hacer las cuentas.

Por eso hoy prefiero pensar en un equilibrio entre costo, servicio y calidad.

No siempre podremos maximizar las tres cosas. Elegir cuál de las tres se sacrifica en cada compra, y poder explicar por qué, es buena parte del trabajo. 

Lo que cambiaría si volviera a empezar

Después de años en Procurement sigo creyendo en negociar, en los procesos competitivos y en buscar las mejores condiciones, lo que cambió fue mi definición de una buena compra.

Hoy creo que una buena decisión tiene que pasar una prueba mucho más sencilla y, al mismo tiempo, mucho más difícil: tiene que funcionar en la realidad.

Tiene que hacer sentido financieramente, pero también funcionar para quien depende de ese producto o servicio todos los días. Quizá por eso agradezco haber llegado a Procurement después de trabajar en otras áreas. Cada una de esas experiencias me enseñó a mirar una decisión desde un ángulo diferente, y con los años he llegado a pensar que ése puede ser uno de los mayores valores de Procurement: conectar esas perspectivas y hacer preguntas que quizá nadie más está haciendo.

Si pudiera regresar y sentarme unos minutos con mi versión que comenzaba en esta función, probablemente no le diría que negociara más duro.

Le diría algo mucho más sencillo: Conoce la operación, haz mejores preguntas y entiende el negocio antes de negociar.

El precio llegará después.