Ganar la Pole No Es Ganar la Carrera: Por Qué el Valor de un Contrato Se Juega Después de la Firma

Cómo proteger el valor prometido en la licitación durante toda la vida del contrato 

1. Un “fichaje del siglo” que terminó en divorcio 

En mayo de 2013, McLaren anunció una noticia que entusiasmó a todo el mundo de la Fórmula 1: a partir de 2015,  Honda volvería a suministrarle motores, recreando la alianza que tres décadas antes había dominado el  campeonato. Ambas partes proyectaban públicamente que la combinación de chasis y motor los devolvería a la  cima. En el lenguaje de procurement, ese anuncio fue una adjudicación: se eligió al socio, se firmó el acuerdo y se  prometió un resultado, ganar, a cambio de una inversión enorme. 

Lo que vino después es uno de los casos más citados del automovilismo moderno. Durante toda la temporada 2015,  el motor Honda arrastró fallas de fiabilidad y un déficit de potencia que la propia prensa especializada resumió  como “el motor del GP2”, en referencia a categorías muy inferiores. Incluso en 2015, McLaren llegó a acumular una  penalización histórica de más de cien puestos en parrilla por exceso de componentes de motor. El problema no se  resolvió en una temporada: se arrastró durante 2016 y explotó de nuevo en 2017, con fallas mecánicas recurrentes  y una relación cada vez más tensa entre ambas escuderías. 

En septiembre de 2017, McLaren y Honda anunciaron de mutuo acuerdo el fin de la alianza, tras dos años y medio  de bajo rendimiento. McLaren pasaría a usar motores Renault en 2018; Honda encontraría, poco después, el éxito  que buscaba pero con Red Bull, no con McLaren. Ambas marcas, con reputaciones de clase mundial, habían  fracasado en hacer funcionar su colaboración, a un costo financiero y deportivo enorme para las dos. 

Fuentes: ESPN, “Overpromising and underdelivering: A McLaren-Honda timeline” (2017); Sky Sports, “McLaren-Honda split: 10 defining moments”  (2017); Last Word on Motorsports (2017). 

2. La lección detrás del podio perdido 

Lo interesante de este caso no es que Honda fallara como proveedor, algo posible en cualquier alianza técnica,, sino cuánto tiempo tomó actuar. La promesa de rendimiento se rompió desde las primeras pruebas  de pretemporada de 2015, pero la relación se sostuvo, con ajustes menores y declaraciones optimistas, durante  dos temporadas y media más antes de que alguien tomara la decisión de cortar. En ese lapso, McLaren no solo  perdió carreras: perdió puntos de campeonato, ingresos por premios asociados a la posición en la tabla y visibilidad  frente a sus propios patrocinadores. 

Trasladado a un contrato de procurement, el patrón es exactamente el mismo que se repite en cualquier  organización: la adjudicación se celebra como un hito, pero el valor prometido sea rendimiento, ahorro o calidad;  solo se sostiene si alguien lo mide y lo exige activamente, mes tras mes, y no cuando ya es demasiado tarde para  corregirlo sin pagar un costo enorme. 

El motor falló durante treinta meses y todo el mundo lo vio. El problema estaba detectado desde el principio. Sin embargo, el mecanismo que obligara a actuar sobre él a tiempo brilló por su ausencia. 

3. La delgada brecha entre adjudicar y administrar 

En una organización de procurement, esta brecha aparece cuando el contrato se entrega al área usuaria y  procurement pasa a la siguiente licitación. No es mala fe: el mandato del área usuaria es, legítimamente, que el  servicio no se detenga hoy, no que las condiciones comerciales sigan siendo competitivas dentro de tres años. Esa  diferencia de foco, sostenida en el tiempo, es donde se diluye el valor que tanto costó negociar, sobre todo al  comprar un servicio. 

4. Qué significa, en concreto, que procurement resguarde el contrato 

No se trata de que procurement reemplace al área usuaria en la relación operativa diaria; esa cercanía con el  servicio es insustituible. Se trata de que procurement siga siendo el guardián de las condiciones comerciales y de  mercado durante toda la vida del contrato, con la misma disciplina con que lo adjudicó: 

• Gobernanza de KPIs y SLA: definir, junto al área usuaria, los indicadores que reflejan el valor prometido no solo  la continuidad del servicio, también costo, calidad y cumplimiento comercial; y revisarlos con cadencia fija, no  solo cuando algo se rompe. 
• Control de TCO real vs. proyectado: comparar sistemáticamente lo que se está pagando, incluyendo  variaciones de alcance, contra el modelo económico con el que se adjudicó el contrato. 
• Gestión activa de incidentes y penalidades: documentar los incumplimientos y aplicar las cláusulas  contractuales, en vez de tolerarlos por evitar fricción operativa. 
• Referencia continua de mercado: mantener visibilidad de cómo se mueven precios y condiciones, para llegar  a la renovación o a la decisión de cortar a tiempo con datos, no con inercia. 

5. Un modelo simple de responsabilidades 

La forma más rápida de instalar esta disciplina es hacer explícito quién hace qué durante la administración del  contrato (R = Responsable, A = Aprueba, C = Consultado, I = Informado):

6. Cuándo cortar a tiempo 

El caso McLaren-Honda deja una segunda lección, tan importante como la primera: administrar un contrato no es  solo exigir cumplimiento, es también reconocer a tiempo cuando la relación ya no puede recuperarse y el costo de  sostenerla supera el de terminarla. Sin un responsable que mida sistemáticamente la brecha entre lo prometido y  lo entregado, esa decisión se posterga por comodidad, por costumbre o por miedo al cambio, exactamente lo que  ocurrió durante dos temporadas y media en la pista. 

7. La cúspide del modelo: un cargo, no solo una tarea 

Todo lo anterior puede lograrse repartiendo la disciplina entre las personas que hoy ya trabajan en procurement.  Pero la versión madura de este modelo va un paso más allá: institucionalizarlo en un cargo formal dentro de la  propia estructura de procurement, dependiente de procurement, no del área usuaria; cuyo mandato explícito no  sea administrar el contrato en el día a día, sino resguardar que el valor pactado en la adjudicación se sostenga  durante toda su vigencia. 

Es una distinción que vale la pena marcar con claridad, porque suele confundirse: administrar el contrato, coordinar  el servicio, gestionar la relación operativa diaria, resolver incidencias en terreno le sigue perteneciendo, con toda  razón, al área usuaria; nadie conoce mejor la operación que quien la vive todos los días. El cargo que se propone  aquí no le disputa ese rol. Su trabajo es otro y complementario: consolidar el tablero de KPIs y TCO de la cartera de  contratos críticos, detectar desviaciones antes de que se normalicen como costumbre, escalar a tiempo cuando una  cláusula no se está aplicando, y llegar a cada renovación con el expediente completo del desempeño real del  proveedor frente a lo prometido. 

En el fondo, es la memoria y la conciencia comercial del contrato la pieza que, en el caso de McLaren, nadie tuvo el  mandato explícito de ocupar durante dos temporadas y media, mientras la brecha entre lo prometido y lo  entregado crecía a la vista de todos. 

No es un cargo para administrar contratos. Es un cargo para que el valor por el que se compitió en la licitación  no se disuelva silenciosamente después de ganarla. 

8. Hoja de ruta: instalar el modelo en 90 días 

Ninguna organización necesita esperar a su propio “McLaren-Honda” para actuar. Instalar esta disciplina no  requiere una reestructuración: requiere secuenciar bien las primeras semanas.

9. El tablero mínimo: qué medir para no repetir la historia 

Nada de esto funciona sin datos visibles y comparables mes a mes. No hace falta un sistema sofisticado: basta un  tablero simple, compartido entre procurement y el área usuaria, con cuatro o cinco indicadores por contrato crítico: 

El objetivo de este tablero no es fiscalizar al proveedor por deporte, sino generar, con meses de anticipación, la  misma evidencia que a McLaren le tomó dos temporadas y media reunir: la certeza de si la relación está cumpliendo  lo prometido o si ya es momento de corregir el rumbo. 

10. Conclusión: extender el mandato, no la carga operativa 

La propuesta no es agregar más reuniones ni más reportes por el solo hecho de agregarlos. Es reconocer que el  valor de una compra no se decide únicamente en el proceso de licitación, sino que se defiende o se pierde todos  los días durante la ejecución del contrato. Procurement negoció ese valor; tiene sentido que sea también quien lo  resguarde hasta el final, tiene lo más importante: los incentivos correctos para hacerlo; ojalá, con el tiempo, desde  un cargo dedicado a exactamente eso en vez de descubrir treinta meses después, como McLaren, que el podio  prometido nunca llegó.