Por Procure Latam
05 de Diciembre, 2025
La semana pasada comenzamos una conversación de dos partes: Rocío del Valle, Gerenta Corporativa de Compras en Primax, y Cristóbal Avendaño, con larga trayectoria en las áreas de Compras y CFO en Sealand Aquaculture nos acompañaron para hablar de Compras. Estos referentes del Procurement conversaron con Felipe Manterola, Executive Director de Procure Latam y Co-Founder de Wherex, y abordaron un dolor de larga data para las áreas de Compras: sentirse un departamento que pertenece al patio trasero de la compañía.
Después de una primera parte de la conversación, en la que ambos identificaron los síntomas que llevan a Compras a ser vistas como centros de costos; buscar KPIs más allá del ahorro, y cómo integrarse a organizaciones con bajo governance, hoy esta conversación continúa.
Felipe Manterola invita a resumir cuáles son los no negociables en un proceso de abastecimiento. La pregunta invita a asegurarse de capturar los procesos desde el origen de la necesidad hasta la entrega.
Para Rocío, lo primero es integrarse al usuario para agregar valor a la organización. Apunta hacia la generación de confianza con los clientes para participar en los procesos de generación presupuestal. Así, asegura, el segundo paso aparece con naturalidad: las áreas pueden comprender los planes del siguiente año, permitiéndoles participar de las etapas tempranas en todos los proyectos. Esto se traduce en un trabajo bajo un marco de marketing intelligence mucho más claro.
Por último, asegura que no basta solo con conversar, sino que hay que sentarse con los usuarios. Algunas personas de su departamento son identificadas como parte de los equipos de los usuarios. Esto genera un canal de comunicación directo, y Compras se muestra disponible para comprender sus necesidades.
Cristóbal asegura que su no negociable es ser un equipo con su partner interno. Esto apunta directamente a que Compras sea incluido dentro de las negociaciones, sin sentir que el área es una piedra de tope en los procesos.
En uno de los últimos estudios de la consultora EY, el 86% de los CPOs encuestados aseguró estar priorizando la digitalización a través de la inteligencia artificial. Cristóbal concibe la integración de la IA como algo que debe hacerse de forma progresiva, y de acuerdo al grado de madurez de las organizaciones. Al menos en este momento de desarrollo, asegura, aún no puede construirse una hoja de ruta típica. Asegura que todas las empresas están explorando lugares distintos, desde los que puede integrar la inteligencia artificial de acuerdo a sus necesidades. En su caso en Sealand Aquaculture, el primer músculo que han desarrollado es el de sus profesionales y compradores.
Un punto central es lo necesario que se vuelve mostrar herramientas que, en realidad, no representan amenazas, sino ayudas. La inteligencia artificial, asegura, viene a complementar el trabajo de las áreas de Compras, y se convierte en una responsabilidad de los profesionales del área ver dónde aplicar esa eficiencia y cómo utilizarla para agregar valor. Destaca, por ejemplo, la revisión de contratos, donde se puede ganar tiempo a través de la automatización de procesos repetitivos. Otro punto que sugiere es adoptar un proceso de automatización dentro de los RPEs, sin embargo, también recalca que la ruta no es tan clara, y no hay una guía para saber hacia dónde enfocarse en un inicio. Lo fundamental es buscar eficiencia para el equipo.
Rocío lo sabe, y lo han atendido en Primax, donde han implementado tres grandes frentes en torno a los que trabajar. Uno de ellos son las plataformas tecnológicas, directamente vinculadas a la inteligencia artificial. Sin embargo, también reconoce que ahí se alza un nuevo desafío: hacer que esa digitalización de procesos y los negociadores del departamento de Compras tengan tiempo para negociar.
La inteligencia artificial se alza como una herramienta administrativa y educativa. Especialmente para consultas diarias que pueden quitar tiempo. En Primax han optimizado la generación de reportes, dashboards, y spend analysis. Así pueden tener una operación más sencilla, una que redefina precios.
Por último Rocío reconoce que debe haber lineamientos organizacionales para implementar la IA, porque es necesario salvaguardar la información de la organización. Sugiere que, antes de implementar estas herramientas con fuerza, hay cosas que deben trabajarse de manera interna.
Cristóbal Avendaño lo piensa como un paraguas organizacional. Además de Compras, muchas áreas de las empresas enfrentan desafíos que involucran a la IA. Sin embargo, los sistemas de información deben adaptarse a esos sistemas. En su caso, le ha tocado ver bots de distintas empresas tomando apuntes en una reunión corporativa. Algo intimidante que, asegura, limita la integración. La adopción debe trabajarse codo a codo con la gente, y Avendaño ve a la IA como algo que los compradores del futuro sí deben usar. Sin embargo, el diferenciador más importante siempre será cómo se implementen las conclusiones que arroja la IA.
De momento, Cristóbal ha implementado la IA para predecir el comportamiento de ciertos proveedores. Esto, asegura, no hace el trabajo. Lo verdaderamente importante es cómo lee los resultados para agregar valor.
Rocío pone una especial atención en las soft skills: habilidades blandas, agregadas y que definen el carácter de una empresa. Ella asegura que lo primero es asegurarse de que calcen con la cultura organizacional; segundo: que sea un agente de cambio. Busca a personas que reten, innoven, sean proactivos y probos. Que escapen de la zona de confort. A veces, asegura, hay que incomodar para avanzar. Una visión útil considerando a Procurement Magazine que, en uno de sus últimos estudios, asegura que los CPOs buscan adaptabilidad digital y al cambio.
Hoy en día, la gestión de riesgos —y su incorporación a las decisiones en la cadena de suministro— es cada vez más relevante. Rocío reconoce su importancia, ya que Compras debe asegurar la calidad de los proveedores, y cuidar la reputación de la organización. Vela por el cumplimiento de los procesos, y hacer evaluaciones de riesgos es crucial para que el proveedor que se pone sobre la mesa no resulte ineficiente.
Rocío, por ejemplo, maneja dashboards de riesgos, donde puede medir proveedores, porcentajes de incumplimiento y mal funcionamiento de procesos. Las auditorías internas también son útiles para asegurarse de los cumplimientos y reducir riesgos al interior de la empresa. Y es que, asegura, cualquier cosa puede suceder. A eso hay que sumarle contratos robustos, SLAs y otras herramientas de apoyo.
Cristóbal trabaja con una cadena de alto riesgo corporativo, y vuelve a apuntar a las necesidades de las organizaciones según su estado de madurez. Para él, es crucial hacer lineamientos estratégicos para proveedores y, a partir de ese cumplimiento, hacer un seguimiento a su desempeño. Para esto, asegura, vuelve a aparecer la utilidad de la IA. La automatización le permite estudiar la solvencia financiera, los cumplimientos normativos y otras características relevantes de los proveedores. Así, más información entra a su gestión de riesgos. Para todo esto será necesario invertir.
Cristóbal reconoce que la cultura y la gestión de personas son fundamentales. Los lineamientos llegan desde más arriba, sin embargo, el espíritu de colaboración es crucial para aceptar esos cambios. Esto, asegura, puede mitigar miedos como considerar que la IA es una amenaza en lugar de una herramienta.
Para él, lo segundo es ver cómo cuantificar la implementación de estas herramientas, saber cómo la inversión genera el retorno esperado.
En Primax, Rocío lo gestiona a través del modelo Business Case. Suelen decidir el objetivo en el cual se enfocarán; cuáles son los pasos para conseguirlo, y hacer un seguimiento apropiado.
El Business Case le permite adaptarse con más velocidad y de acuerdo a las necesidades de cada caso. Para Rocío, la exigencia de seguimiento y retorno constante, sumado al aumento de velocidad que demandan los cambios en el mercado, exige amoldarse. Para hacerlo, trabaja caso a caso y así propone razones para implementar, además del retorno esperado a la organización. En el caso de Wherex, asegura, su implementación les significó ahorros que pudieron transformarse en capacitación para transar con la herramienta.
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