Por Equipo Procure Latam
30 de Junio, 2025
Las expectativas de los clientes, la contingencia, la presión constante para reducir costos e impulsar el crecimiento. Todos estos factores están operando a la hora de construir una cadena de suministro resiliente y exitosa. Sin embargo, las empresas que han construido las cadenas más robustas no ven estos factores como un problema, sino como una posibilidad de construir ventajas estratégicas, volverse más competitivas y liderar en la industria.
En lugar de centrarse en aislar a sus departamentos de abastecimiento, o generar en soluciones a corto plazo, estas organizaciones adoptan una visión global. Analizan su cadena de suministro completa, desde sus proveedores hasta sus clientes, y logran resultados como el crecimiento de los ingresos, la eficiencia de los activos y la reducción de costos.
El medio especializado en Procurement Supply Chain 247 estudió más de 100 iniciativas de mejora en cadenas de suministro, y algo quedó en evidencia: las empresas que lideran sus industrias tienen un enfoque que analiza a la corporación completa en relación a su cadena de suministro, y no los trata a ambos como partes que no se comunican. Así, logran coordinar la estrategia y las operaciones en toda la empresa. Alinean equipos y socios para generar valor en cada paso. Las empresas que fracasan, por otro lado, suelen estar plagadas de iniciativas inconexas e iniciativas en silo.
Aquí te presentamos 7 principios que las empresas con mejor desempeño han adoptado a lo largo de los años, y que se han convertido en principios ineludibles de una cadena de suministro exitosa.
Lo primero que hay que tener claro son las necesidades del cliente. Las empresas deben crear una especie de menú, que abarque todas sus opciones de servicio. Cada segmento de clientes puede recibir un servicio básico que se personalice de acuerdo a las exigencias del cliente. Y los segmentos de mayor valor pueden recibir ofertas particulares, con un servicio personalizado, como empaques personalizados o notificaciones de envíos. El objetivo no es adaptarlo todo, sino hacerlo con inteligencia.
Pero una adaptación a los clientes sirve de muy poco sin rentabilidad, y muchas empresas aún desconocen qué clientes son los más rentables, o cuáles cuestan más de lo que valen. Para construir conexión y eficiencia, las empresas deben comprender los costos que implica cada actividad. Así, podrán ajustar la oferta de servicios al valor que aporta cada cliente, e invertir de acuerdo a este. Comprender las capacidades actuales puede ayudar a maximizar los beneficios y construir rentabilidad a largo plazo.
Así, la segmentación de clientes no se convertirá solo en una cuestión de servicio, sino en una estrategia para lograr crecer.
Muchas empresas siguen organizando sus redes logística —almacenamiento, inventario y transporte— en torno a un único estándar de servicio. A veces, esto implica diseñar para atender al cliente promedio. En otros casos, exige repensarla para satisfacer a los más exigentes.
Pero, en realidad, ninguno de estos dos enfoques termina de ser efectivo. Las organizaciones necesitan estrategias logísticas flexibles y segmentadas para atender de forma eficaz y rentable las diferentes necesidades de sus clientes.
Inventemos un ejemplo: tenemos una papelera que atiende a dos segmentos distintos. Por una parte, tiene a grandes editoriales con largos plazos de entrega. Por el otro, pequeñas imprentas regionales que trabajan con tiempos de entrega rápidos. Para satisfacer ambas necesidades, la empresa construyó una red multinivel. Tres centros de distribución con stock completo y muelles de transbordo ubicados cerca de las imprentas. Así, el inventario de alta rotación se distribuye cerca de los clientes, mientras que todo lo demás permanece centralizado.
El resultado es un mejor servicio, tiempos de respuesta más rápidos y un aumento significativo en la rentabilidad. Este sistema, sin embargo, también tiene desafíos clave: las redes logísticas segmentadas suelen ser más complejas, requieren herramientas en tiempo real para la gestión de inventario, transporte y servicio al cliente con mayor precisión; y, sobre todo, necesitan replantear la infraestructura logística completa. Esto incluye el número y ubicación de los almacenes, la distribución del inventario y la rapidez con que se responde a las necesidades de los clientes. Una red logística que sigue tratando a todos los clientes por igual no tiene diferenciadores en su forma de abastecer, y es probable que se quede atrás en el largo plazo.
En muchas empresas, la planificación de demanda se sigue realizando de forma aislada. Los equipos de ventas, operaciones y suministro elaboran sus propios pronósticos, basándose en diferentes datos, suposiciones y objetivos. ¿El resultado? Una organización desalineada, inventario inflado y pérdida de ingresos.
Los líderes de la cadena de suministro adoptan un enfoque diferente. Destruyen los silos y leen, primero, las señales del mercado. Sin escuchar a sus clientes, proveedores y distribuidores no pueden crear pronósticos coherentes. Incluir a los socios en la cadena de suministro es escuchar las señales del mercado.
Detectar cambios en la demanda siempre será una respuesta conveniente. Esto no solo permite alinear objetivos internos, sino también conectar cada eslabón de la cadena y alinear a todas las áreas con la actualidad del mercado.
Los fabricantes más conservadores crean productos según sus propios pronósticos, y mantienen grandes inventarios que consideran plazos de entrega fijos. Sin embargo, este enfoque tan rígido es costoso y desfasado con respecto a la forma de comprar de los clientes.
Ahora mismo, las empresas líderes están haciendo lo contrario. Retrasan la personalización o el ensamblaje final de los productos hasta el último momento —por lo general, hasta que los clientes lo requieran—. Esta estrategia, conocida como aplazamiento, les permite responder con mayor rapidez a la demanda real, manteniendo inventarios reducidos.
Pongamos por ejemplo a un fabricante de hardware que se enfrenta a este desafío. Para satisfacer las necesidades de un solo cliente, necesitaba 16 formatos de embalaje diferentes. Sin embargo, en lugar de empacar todo por adelantado, la compañía comenzó a empaquetar en el centro de distribución. Sus resultados fueron una mayor flexibilidad y la reducción del 50% en el inventario.
La personalización durante etapas avanzadas ayuda a las empresas a gestionar sus SKUs, reducir los pedidos pendientes y eliminar la repetición de trabajos. También mejora la utilización de los activos y permite una respuesta más rápida a la demanda cambiante.
Es importante que, al momento de implementar este principio, las empresas identifiquen el punto donde un producto se estanca en un proceso específico, y buscar maneras de acercarlo al cliente. Esto implica aplazamientos o un rediseño de las etapas de fabricación para mayor flexibilidad, sin embargo, los resultados se traducen en agilidad, eficiencia y rentabilidad de las cadenas de suministro.
Muchas empresas siguen considerando que el abastecimiento solo se trata de abaratar costos, enfrentando a sus proveedores entre sí y buscando siempre los precios más bajos del mercado. Sin embargo, los líderes de las cadenas de suministro más eficientes tienen claro que un precio más bajo no es, necesariamente, una reducción real de los costos del negocio.
Los costos de un proveedor son, en el fondo, los costos de una organización. Si un proveedor tiene un exceso de inventario o absorbe ineficiencias solo para satisfacer la demanda, esos tenderá a traducirse en precios más altos o servicios deficientes.
En lugar de generar ganancias o ahorros a corto plazo, las empresas más eficientes prefieren construir relaciones a largo plazo con sus proveedores. Sin embargo, hacen hincapié en que estas relaciones de larga duración no se fundan en amiguismos ni confianza sin supervisión. Siempre deben basarse en la transparencia y los objetivos compartidos. Esto permite construir acuerdos de reparto de beneficios, planificación colaborativa e iniciativas conjuntas de reducción de costos que beneficien a ambas partes.
Las empresas, además, necesitan datos claros para la gestión estratégica de proveedores. Esto se traduce en una comprensión de los costos totales de las materias primas y los gastos indirectos, como mantenimiento, energía, mano de obra y viajes. Con una visibilidad clara, las empresas pueden tomar decisiones de abastecimiento más inteligentes, como ofertas competitivas de acuerdo a cada categoría, alianzas estratégicas para insumos de alto impacto, o una mejor gestión de riesgos.
Por supuesto, no hay un solo enfoque para lograr esto. El éxito está en la flexibilidad y no pensar en los proveedores como adversarios, sino como contribuyentes para generar una rentabilidad compartida.
Una cadena de suministro moderna y eficiente se basa en datos. Sin embargo, con frecuencia las empresas se dejan guiar por sistemas que generan informes interminables y que, al final del día, no entregan información que impacte directamente al negocio. Al final del día, muchos sistemas están diseñados para cumplir funciones específicas o atender las necesidades de áreas en particular. Lo que se necesita en estos casos son estrategias tecnológicas que respalden toda la cadena de suministro, desde la ejecución diaria hasta la planificación a largo plazo.
Hay tres capas esenciales para una cadena de suministro que la tecnología debiese apoyar: gestión de pedidos, programación e inventario en toda la cadena; previsión de la demanda y planificación de recursos; y herramientas avanzadas para la planificación de escenario y toma de decisiones que impacten en el negocio.
La mejor solución parece ser una mejor conectividad. Los sistemas compartidos, el inventario gestionado por el proveedor y el intercambio electrónico de datos reducen los costos y aportan a construir cadenas más inteligentes, rápidas y eficientes.
No se trata de recoger más datos, sino de tomar mejores decisiones en base a la información obtenida.
Muchas empresas se preguntan cómo mejorar su desempeño, sin embargo, solo buscan la respuesta en métricas de sus propios departamentos. Las compañías con un mejor desempeño buscan medir el éxito de toda la cadena, desde proveedores hasta los clientes finales. Una buena forma de monitorear es buscar los pedidos más eficientes —aquellos que llegan a tiempo, completos, facturados correctamente y sin daños—, son medidas simples, pero que abarcan las cadenas de suministro completas y reflejan lo que realmente le importa a los clientes.
Después viene la rentabilidad. Los sistemas tradicionales de contabilidad distribuyen los gastos generales de forma uniforme y pasan por alto el coste real de atender a diferentes clientes. Una sola cuenta puede necesitar un equipo dedicado, envíos más seguidos o un embalaje personalizado. Entonces, el costeo basado en las actividades se vuelve necesario. Las organizaciones que generan un mayor impacto buscan qué clientes son rentables y cuáles están reduciendo los márgenes. Para lograrlo, suelen recurrir a almacenes de datos que entreguen información rastreable.
Lo más importante es medir lo que impacta en la organización.
Aplicar estos principios no es algo sencillo. Implican cambios en las estrategias y una revisión de sus cadenas de suministro completas. Es necesario que las compañías alineen sus iniciativas con sus operaciones y trasciendan sus propias fronteras organizacionales. Las empresas más maduras suelen adoptar visiones a largo plazo, y construyen planes que ayuden a mantener a sus equipos coordinados.
Si bien estas iniciativas pueden traer agotamiento y confusión en los equipos en una primera instancia, los resultados de una mejora continua son la eficiencia y mayores competencias para desenvolverse exitosamente en el mercado.
Hoy en día, la adaptabilidad y la conexión son esenciales para construir cadenas de suministro eficientes y resilientes. En una época en que la incertidumbre geopolítica, la volatilidad de los precios y los cambios constantes en el mercado marcan la pauta de las cadenas de suministro, anticiparse y conocer las necesidades de los socios estratégicos ya no son una opción, sino una necesidad.
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