Los 4 enfoques principales para reducir los riesgos en la cadena de suministro en 2025

El panorama de las adquisiciones está cambiando, y la incertidumbre ha afectado enormemente a los líderes de las cadenas de suministro. Nuevas políticas comerciales, disputas arancelarias y tensiones geopolíticas demandan que las cadenas de suministro se adapten constantemente. En este momento, casi dos tercios de los líderes de las áreas de Procurement prevén que los riesgos geopolíticos incrementen el valor total de sus servicios. 

Sin embargo, la adaptación ya no se trata solamente de poder responder a la contingencia, sino de anticipársele. Muchas compañías han comenzado a reconfigurar cada eslabón de sus cadenas de suministro para que la resiliencia, los costes y el crecimiento se mantengan equilibrados. De acuerdo al medio Supply Chain Management Review, cerca del 77% de los líderes de abastecimiento prevé hacer cambios en su cadena de suministro para poder absorber el impacto de los nuevos aranceles. 

De frente a los ejemplos de organizaciones que han aumentado la resiliencia, muchos líderes de Procurement se preguntan cuál será la estrategia o método que mejor se adapte a su organización.

Los 4 enfoques de la cadenas

Hoy en día, expertos sugieren que se deben evaluar cuatro enfoques distintos para reducir el riesgo en las cadenas de suministro, y que adoptar cada uno representa sus propias ventajas, desventajas y escenarios ideales: 

1. Desinversión: la desinversión implica el cese total de operaciones de un mercado objetivo. Es ideal para situaciones en que las barreras regulatorias, la competencia local o las preferencias de los consumidores no permiten una presencia continua. La desinversión, si bien puede servir para ahorrar costos, también puede limitar el crecimiento si el mercado es estratégico. Lo ideal es que las corporaciones, además, garanticen que su red restante pueda absorber el volumen adicional sin comprometer el servicio ni inflar los costos.
2. Desacoplamiento: el desacoplamiento divide las operaciones y crea un ecosistema independiente del mercado objetivo. Esta estrategia suele estar impulsada por la necesidad de regionalización, requisitos regulatorios o continuidad del negocio. Si bien el desacoplamiento puede reducir la exposición a impactos geopolíticos, puede incrementar los costos de producción al sacrificar economías de escala. Es más eficaz cuando se requiere la integración de redes regionales para el cumplimiento normativo o cuando las características del producto exigen adaptación total.
3. Diversificación: la diversificación añade operaciones fuera del mercado objetivo, manteniendo la presencia en él. Equilibra el riesgo y la rentabilidad e incluye estrategias como la deslocalización cercana, la diversificación de bajo costo y la estrategia China +1. La diversificación podría resultar especialmente valiosa en entornos volátiles, o donde existe mano de obra cualificada y sistemas de suministro sólidos en múltiples regiones.
4. Doblar esfuerzos: en ocasiones no es necesario implementar nuevas estrategias y operaciones, sino reforzar las que ya se tienen, expandiéndose en el mercado actual para ganar solidez. Esto es más viable cuando los ecosistemas de suministro alternativo son pocos, o cuando la red actual sigue siendo más rentable. También es útil para cuando los riesgos del cambio superan a los beneficios, o cuando la protección de los activos existentes es primordial. 

Para seleccionar uno de los cuatro enfoques, los líderes de la cadena deben sopesar qué riesgos puede asumir su organización, los sentidos estratégicos a largo plazo y avanzar hacia los objetivos de sostenibilidad de la compañía

Las barreras de los enfoques

Aunque muchas cadenas tienen necesidades de reducir riesgos, también se enfrentan a obstáculos al momento de adoptar nuevas estrategias. Las financieras suelen ser las primeras, ya que la transformación o expansión de las redes requiere una inversión sustancial y puede verse dificultada por contratos existentes o aumento de los costos. 

Sin embargo, las trabas de costos no suelen estar solo al interior de las compañías. En ocasiones, la madurez y disponibilidad de proveedores y mano de obra locales pueden limitar la viabilidad de regionalizar o diversificar, lo que requiere invertir en capacidad para los proveedores y en desarrollar fuerza laboral. 

La incertidumbre regulatoria y arancelaria, y la modificación constante de acuerdos comerciales, también añaden complejidad. Esto exige a las cadenas de suministro mantener agilidad y buscar alianzas locales para reducir sus riesgos. Los desafíos logísticos, como la falta infraestructura o el impacto en redes de distribución, complican aún más los cambios en la red. 

Por último, la escasez de talento en nuevos mercados puede hacer que la ejecución sea una tarea cuesta arriba, lo que hará necesaria la inversión en formación. 

La capacidad de evaluar y abordar estas barreras de forma realista terminará por decidir qué estrategias de reducción de riesgos son viables para cada empresa. 

¿Cómo implementar con éxito?

Lo primero, junto con sopesar los riesgos, es alinearse con los objetivos empresariales más amplios. Después se exige una comprensión detallada de la dinámica del mercado. Los expertos recomiendan seguir cuatro pasos al momento de implementar. 

Paso 1: comenzar con objetivos a largo plazo. Las decisiones de reducciones de riesgos deben considerar los objetivos de crecimiento, servicio, sostenibilidad y flexibilidad. Por ejemplo, deslocalizar puede mejorar la capacidad de respuesta al cliente; mientras que la diversificación favorecerá la reducción de riesgos y la expansión del mercado. 

Paso 2: evaluar la importancia del mercado y sus alternativas. Un enfoque dependerá del mercado objetivo y de la disponibilidad de alternativas viables. Las cadenas de suministro más complejas pueden requerir una combinación de enfoques. Se estima que el 61% de las empresas que implementan una diversificación de bajo costo también optan por la deslocalización cercana. 

Paso 3: evaluar barreras e impacto en las estrategias. Es necesario evaluar y reevaluar constantemente las estrategias deseadas, incluyendo los impactos financieros, regulatorios y laborales. Los líderes de la cadena de suministro tienen la responsabilidad de evaluar barreras a nivel de producción, geográfico y adaptándose a la evolución de las condiciones. 

Paso 4: informarse, decidir y redoblar. Una evaluación estructurada de las barreras y la viabilidad de las estrategias, que además abarque el ámbito financiero, del ecosistema, regulatorio, logístico y de talento, permitirá a las empresas tomar decisiones informadas y que impacten en la organización. En otros casos, decidirse por mantener las estructuras y optar por redoblar esfuerzos, también debe ser una decisión estratégica en sí misma, y no una opción predeterminada. 

Un camino hacia la resiliencia 

La persistente incertidumbre global levanta muchos desafíos para los líderes de las cadenas de suministro. Cómo adaptar sus redes para lograr resiliencia sin sacrificar la competitividad ni el crecimiento debe ser uno de los más complejos. El camino comienza con una evaluación clara de riesgos, barreras y prioridades, seguidas de una acción decisiva. 

Es necesario que los líderes se mantengan siempre identificando las vulnerabilidades de la red, que sumen a equipos interdisciplinarios en la toma de decisiones sobre el impacto de las barreras, y que prueban estrategias de reducción de riesgos en áreas específicas. Al momento de seleccionar e implementar la combinación adecuada de enfoques, las organizaciones pueden prepararse para el éxito a largo plazo en un mundo volátil.