Por Leandro Cerón
05 de Enero, 2026
Leandro Cerón es el actual Director de Cadena de Suministro de Grupo Proa (Laboratorio Chopo), una de las principales organizaciones dedicadas al diagnóstico clínico en México. Con una trayectoria marcada por la gestión en entornos de alta exigencia, Cerón asumió el liderazgo de la organización en 2021, en plena pandemia. Durante su gestión, lideró una expansión acelerada que llevó a la compañía de 300 a casi 800 sucursales en apenas tres años. Su enfoque en la estabilidad de procesos y la transformación digital lo ha posicionado como un referente indiscutido del Procurement mexicano, destacando por su capacidad para escalar operaciones sin aumentar el equipo humano mediante el uso estratégico de tecnología.
Hoy, Felipe Manterola, Executive Director de Procure Latam, habla con Cerón para abordar los procesos de automatización, la experiencia de Cerón y las proyecciones de lo que está por venir en la cadena de suministro.
Las proyecciones de Gartner para el 2026 establecen que la cadena de suministro global se rige por la colaboración clínica, la gestión de costos y supply chains globales. Cerón lo tiene claro, y su definición de valor evoluciona a la par de las necesidades de las cadenas de suministro. Su primer acercamiento fue el reto de duplicar el tamaño de su organización de forma ordenada. El directivo priorizó una infraestructura que facilitara procesos ligeros para soportar el crecimiento sin encarecer la administración. Según Cerón, el foco estratégico de Grupo Proa ha sido mejorar la experiencia del paciente mediante el uso predictivo de la información. Este cambio obligó al área de Compras a evolucionar desde la adquisición de bienes tangibles hacia la gobernanza de sistemas y desarrollos tecnológicos.
Por ejemplo, el uso de softwares específicos en Grupo Proa: a la llegada de Cerón, existía un uso meramente transaccional de su plataforma de Procurement. La gestión de inventarios se realizaba de forma externa, mediante hojas de cálculo y ajustes manuales.
Cerón debió ponerse manos a la obra e implementar un cambio cultural profundo para centralizar el control de inventarios y la planeación en el sistema. Su nuevo proceso eliminó la discrecionalidad de las sucursales sobre qué pedir, automatizando la reposición. Manterola destacó que, ante un crecimiento de tal magnitud, lo más sencillo habría sido mantenerse en lo táctico; sin embargo, la organización apostó por la infraestructura estratégica para lograr una operación eficiente.
Para estructurar la gestión de proveedores, Cerón recurrió a los conceptos fundamentales de la matriz de Kraljic, y clasificó a los proveedores para definir estrategias diferenciadas:
Los resultados fueron positivos. Y hoy, Cerón piensa en estos modelos básicos como la forma más rápida y efectiva de organizar un área desde cero antes de integrar criterios avanzados como la sustentabilidad.
Para Felipe Manterola, cuantificar es crucial. Al preguntarle a Cerón sobre el impacto real de la automatización en el ahorro de tiempo, el directivo subrayó que, antes de automatizar, es imperativo mapear y optimizar el flujo del proceso.
Un ejemplo concreto en Grupo Proa fue la implementación de RPA para el pago de servicios de agua y electricidad. Anteriormente, la gestión de recibos de cientos de sucursales se realizaba mediante correos electrónicos, lo que generaba retrasos y pagos vencidos. Con la introducción de robots que extraen información y preparan los pagos, la compañía logró absorber el crecimiento de 300 a 700 sucursales sin contratar personal adicional, cuantificando un ahorro equivalente al trabajo de dos personas.
Los equipos de Cerón se mantienen actualizados con respecto a las nuevas tecnologías para automatizar. Respecto a la IA, confirma que ya utilizan estas herramientas para optimizar RPFs y decisiones de contratos. Sin embargo, también advirtió que, en ciertos mercados, la falta de visibilidad de datos de proveedores limita una automatización total. Remarca que, en licitaciones de servicios básicos como limpieza, la visita física sigue siendo crucial para evaluar capacidades operativas que los papeles no siempre reflejan.
Pero de poco sirve la tecnología sin un factor humano que lo sostenga. Para Cerón, la clave del éxito en la transformación digital ha sido la identificación de agentes de cambio dentro del equipo. El directivo invirtió tiempo en conversaciones directas con todos los niveles para compartir una visión de clase mundial a cinco años. Al fortalecer habilidades financieras y técnicas, la organización logró triplicar su operación manteniendo el mismo número de personas, permitiendo que los analistas se desplacen hacia roles más estratégicos y analíticos.
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