Por Procure Latam
14 de Noviembre, 2025
La diversificación de proveedores en categorías críticas es fundamental para reducir los riesgos operativos. Tuvimos la oportunidad de hablar con José González, Procurement Director en The Home Depot México, quien nos ofrece un ejemplo práctico de cómo las organizaciones pueden estructurar un modelo sistemático de reducción de dependencia, combinando análisis de riesgo, herramientas tecnológicas y una gobernanza transversal.
La primera línea de defensa ante la dependencia de un proveedor es la identificación temprana del riesgo. En The Home Depot México, cada SKU y categoría se clasifica según el impacto de su ausencia. Así, segmentan su dependencia a esos productos. Pueden ir desde bajo impacto hasta cese total de las operaciones. Todo lo que signifique una interrupción para la organización exige tener, al menos, dos proveedores activos. En paralelo, se mide la concentración: cuando un proveedor supera el 70% del volumen, se levanta una alerta que demanda diversificación.
Además de la posible incidencia en las operaciones, los proveedores también son evaluados constantemente según su exposición a shocks externos y su salud financiera. El desempeño histórico, sus lead times y cantidad de rechazos terminan por completar su mapa de riesgo.
Así se completan los diagnósticos de dependencia. A partir de ese punto, se definen los proveedores según productos, zonas geográficas y resultados esperados. Las categorías son segmentadas por criticidad y riesgo, y se define cuántos proveedores por categoría y territorio evitan nuevos puntos de falla.
La búsqueda de alternativas combina una investigación directa y el uso de tecnología, entre las que Jose González destaca el uso de Wherex, para asegurar un filtro robusto. En el caso de The Home Depot México, se exigen documentos fiscales al día, una cobertura geográfica suficiente, capacidad mensual que cubra del 30% al 50% de la demanda, referencias y certificaciones cuando corresponda. Su objetivo es construir una lista corta de proveedores que cumplan con los términos de cumplimiento y capacidad.
La comparación formal comienza con un RFI para validar la capacidad de los potenciales proveedores, su cobertura, experiencia y escalabilidad. Después, se pasa a un RFP con criterios que equilibran una serie de características:
Cada propuesta debe incluir escenarios de contingencia y mecanismos de ajuste de precios vinculados a índices públicos, reduciendo la volatilidad y asegurando transparencia contractual.
Antes de escalar, se ejecutan pilotos controlados que oscilan entre el 5% y el 20% del volumen necesario por región. Esto dura entre 4 y 8 semanas o, en su defecto, de dos a tres ciclos de compras. Así miden el cumplimiento que debe superar el 95%, los lead times contra SLAs, los rechazos, la variación de precio frente a las ofertas, los tiempos de atención de incidencias y el cumplimiento documental.
Las especificaciones de producto como lo puede ser el micraje y elongación del playo, o el gramaje y blancura del papel bond se homologan previamente, antes de iniciar la prueba.
Dos ciclos consecutivos de metas cumplidas permiten aumentar el volumen que manejan los proveedores. Superada la prueba, se cierran acuerdos marco con SLAs claros, que incluyen entregas por zona, reposición por defectos, inventario de seguridad dedicado, tiempos de soporte y bonos o penalizaciones por desempeño en algunos casos.
Sin embargo, el cumplimiento no es lo único que The Home Depot México busca asegurar. También necesita sostener la competencia y la resiliencia. Como regla general, se fijan límites para que ningún proveedor supere un alcance del 60% global ni un 80% en regiones críticas, acordando el derecho a rebalancear ante incumplimientos o cortes de suministro. Para José González, las categorías con un proveedor ancla funcionan bien en una relación 60/40 y, en caso de tener tres jugadores sólidos y un riesgo medio o alto, un 50/30/20 es suficiente para evitar dependencia.
Una cadena de suministro es prácticamente imposible de sostener sin gobernanza. Y la de The Home Depot permite que su sistema siga vivo: la compañía ha implementado una larga lista de tableros que muestran puntos clave, como OTIFs, fill rates, lead times, tickets, variaciones de precios versus índices, porcentajes de concentración y niveles de inventario de seguridad por región.
La experiencia de José González es la mejor justificación para hablar de una supply chain tan robusta como normada. Cuando el congelamiento de tuberías de gas en Houston, en diciembre de 2021, significó un alza del 100% en su único proveedor de playo, The Home Depot activó sus alertas internas.
Una semana hicieron un RFI exprés, la siguiente cotizaron y probaron la calidad del producto; entre las semanas tres y cuatro se corrieron los pilotos, homologando especificaciones y compatibilidad con los equipos de embalaje. Para el segundo mes, el volumen estaba distribuido en un 40/35/25 entre tres proveedores. El incremento efectivo se contuvo, y en lugar de un 100%, solo significó entre un 35% y un 50%. Sin embargo, lo más importante es que nunca detuvieron sus despachos. La lección para González y su equipo fue bastante clara: la homologación técnica previa y las cláusulas de escaladores ligadas a los índices reducen la volatilidad y las discusiones.
En otro caso al que le tocó enfrentarse, la pandemia encareció el papel bond, y llegó a alzas que superaron el 100% de su valor previo. Los precios de su único proveedor hasta entonces lo obligaron a buscar uno nuevo. Se homologaron gramajes y compatibilidad con impresoras; se pactaron revisiones anuales en lugar de ajustes frecuentes, y la categoría se repartió 50/50 con un rebalanceo por desempeño.
El resultado fue una competencia sostenida, menor frecuencia de incrementos y visibilidad de 60 días para cualquier ajuste, junto con un stock de seguridad que oscilaba entre las dos a las cuatro semanas en los peaks de cierre fiscal o campañas.
Para González, es posible implementar este modelo en tan solo 90 días:
En las primeras dos semanas, recomienda levantar una línea base y definir un mapa de riesgo. En este período deben escogerse dos categorías piloto que servirán de muestra.
Entre las semanas tres y cinco, se ejecuta un RFI/RFP exprés y se preparan contratos puente.
Entre las semanas seis y diez comienzan a correr los pilotos al 10% o 15% de su capacidad, con una medición constante.
Entre las semanas 11 y 13 se formaliza el reparto 60/40 o 50/30/20, con escaladores transparentes. A corto plazo, el objetivo será disminuir las dependencias por encima del 70% para que lleguen a menos del 60% en las categorías piloto, manteniendo el OTIF en un 95% o más.
Así, la diversificación podrá llevarse un paso más allá, dejando de ser una reacción a la crisis y convirtiéndose en un sistema continuo, que se optimiza constantemente, estabiliza costos y fortalece el poder negociador.
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gran testimonio José!