Acabar con el destierro corporativo: Cómo sacar a Compras del “patio trasero” de la compañía

Un desafío, quizas un viaje, que tiene que ver con el governance. Así definió Felipe Manterola, Executive Director de Procure Latam, un dolor muy común de las áreas de Compras. Y es que, parte de la historia de los departamentos de Abastecimiento, es que —tristemente— se han visto postergadas al interior de las compañías. En muchos lugares han sido enviadas al patio trasero.

Muchas áreas de Compras se han centrado en generar valor; sumar profesionalización y convertirse en áreas generadoras de valor: que generan una mirada estratégica y llevan decisiones, información y gestiones que agregan valor a las empresas.

Sin embargo, la noción heredada de las áreas de Adquisiciones como tramitadoras sigue golpeando a algunas empresas. A pesar de esta noción reaccionaria, hay algo que se ha vuelto evidente para todo el ecosistema empresarial: Compras necesita integrarse al resto de la operación para alinearse con los indicadores y la búsqueda de objetivos de la compañía.

Quisimos abordar este problema con dos referentes de la integración corporativa: Rocío del Valle, Gerenta Corporativa de Compras en Primax, y Cristóbal Avendaño, con larga trayectoria en las áreas de Compras y hoy es CFO en Sealand Aquaculture.

El síntoma principal: por qué Compras sigue siendo un centro de costos

Para Rocío del Valle, lo importante es considerar dos síntomas: el primero es cuando piden que las áreas regularicen las órdenes de compras sin ser involucradas en el proceso. Solo hay que ingresar y eso nos vuelve entes transaccionales y administrativos. El segundo es cuando ya está todo negociado, y sin embargo, piden regatear el precio.

Cristóbal Avendaño suma un par de cosas que son, en sus palabras, estructurales: como contactos con proveedores que no conversan entre ellos, o áreas sin estructuras ni directrices claras a nivel corporativo. Para Avendaño, Compras corre el riesgo de estar en las manos de clientes internos. Cuando los contratos se hacen por temas administrativos, se demuestra que el proveedor pesa más que el área. Sin embargo, asegura que un desarrollo sustancial de las áreas permite enfrentarse con mayor experticia frente a los contratos.

Esto trae a colación la anécdota del CPO de Siemens post pandemia, ya que, gracias a él, Compras se convirtió en parte de la mesa directiva y pasó a depender directamente del CEO. Así, logró reaccionar con la velocidad que exigía la pandemia en categorías tan críticas como la ventilación.

El KPI más importante es el ahorro. ¿Pero qué hay más allá?

Del Valle sabe que debe encontrar otras métricas para cuantificar su valor más allá del costo. Lo primero que considera necesario es sumar el ahorro total negociado. Aquel que tiene impacto directo en el EBITDA. También resalta el cumplimiento del presupuesto del usuario. Lo importante para ella es asegurarse de que los ahorros no estén diseminados al interior de la organización, sino cómo hacer que el presupuesto del cliente se ejecute y mantenga acorde a sus expectativas. Se trata de cumplir con métricas más allá de las propias.

También resalta la importancia de la centralización: conocer el porcentaje que el área de Compras negocia y aporta a la organización, algo que depende del tamaño, la estructura y la madurez del área. La agilidad también es una característica destacable, al generar contratos a largo plazo que permitan que los usuarios puedan administrar sus necesidades de forma más eficiente. Por último, destaca la medición de compras de bajo valor, que suele estar del lado del usuario, junto al porcentaje de compras Maverick y el fraccionamiento.

Y es que la necesidad de entrar en el negocio, medir el rendimiento y pensar en el EBITDA deben ser prioritarios para las áreas de Compras. Así como los lead times, la gestión de convenios para escalas o el porcentaje que estamos gobernando.

Para Cristóbal Avendaño esto depende del estado de madurez de la organización. Recomienda la medición de la concentración de proveedores; cuántos se ingresan anualmente y cuántos se van, buscando estudiar la parte técnica y llevar ese análisis a las áreas administrativas y legales.

Sin embargo, recalca que el nivel de servicio también suele ser difícil de cuantificar en el EBITDA cuando se viven quiebres de inventario continuamente. Una de las cosas más importantes, recalca, es seguir las directrices del gobierno corporativo, que muchas veces busca algo distinto al cliente directo, como ahorro y eficiencia en lugar de rapidez.

Muchos gobiernos corporativos suelen buscar transparencia, sostenibilidad o reducción de riesgo, y los departamentos de Compras pueden encontrarse con dos paradigmas predominantes en las organizaciones: el operacional, donde las cadenas suelen depender de su performance y estructuras internas, y otras financieras, que se enfocan en el costo. La tarea de las áreas de Abastecimiento es, también, saber a cuál responden para generar valor agregado.

Conquistando espacios a pesar del bajo governance

Tanto Cristóbal como Rocío reconocen hitos para generar valor en sus empresas a pesar del bajo governance. Lo primero que sugiere Avendaño es buscar un sponsor clave dentro de la organización. Para esto, es fundamental darle un sentido de urgencia a Compras, o mostrar los beneficios que puede entregar. Ese sponsor será, en muchas ocasiones, el Gerente General, pues es el lugar desde el que comienza la operación. En un principio, advierte, los líderes de Compras tendrán que tener cuero de chancho, como dicen en Chile, para referirse a tener un ánimo impenetrable e impasible. En un comienzo, puede haber roces por quitar atribuciones al resto de las áreas, pero eso se facilitará si la relación con el sponsor es buena. Lo primero es buscarlo, trazar métricas y planificar bien la llegada.

Dentro de esa planificación, sugiere dos maneras de aportar valor. Primero, buscar una negociación clave, que es dónde se quiere destacar a Compras para destacar. Por ejemplo, en producción y mantenimiento, los clientes internos suelen buscar metas distintas que los Gerentes de Mantenimiento. Hace poco tiempo le ocurrió con una naviera: cuando los barcos atracan, solo hay un par de horas para arreglar lo que se pueda antes de volver a zarpar. Bajo esa perspectiva, los clientes internos siempre buscarán rapidez, eficiencia y proveedores que estén en el puerto cuanto antes. Sin embargo, en su caso, siempre era el mismo proveedor, pues confiaban más en su disponibilidad que en sus costos. En estos contextos, advierte, no hay cómo cotizar los servicios. Ahí es donde Compras debe entrar en la discusión para buscar proveedores en otros lugares, que también sean ágiles y útiles y que, además, cobren lo justo. Así comienzan a romperse los paradigmas.

La historia de Rocío, sin embargo, es algo distinta. Ella propone ir más allá del sponsor y llegar a los reportes del Gerente General. Los grandes usuarios, asegura, son los mejores aliados.

También destaca la transaccionalidad. En el caso de Primax, Compras debió segmentar y agilizar sus operaciones para reducir el ruido. En ocasiones, asegura, no es posible abarcarlo ni negociarlo todo para generar valor. Entonces, se vuelve importante escoger cuáles serán los frentes más críticos a atender para salir a negociar.

Para lograr esto es necesario simplificar los procesos: flexibilizar todo para que la palabra compras deje de ser un tabú. Así se rompe el paradigma y comienza un proceso de transformación. Lo primero es poner gente especialista en ciertas categorías, así los resultados llegarán antes.

La invitación es a buscar sponsors, gestionar categorías, elegir las batallas y mostrar resultados.

Esta es la primera entrega de esta entrevista, que será publicada en dos partes. Podrás leer la segunda mitad en la newsletter del 9 de diciembre de 2025. 

Revisa la primera parte aquí: