Para avanzar hay que parar: cómo Starbucks redujo su mercado para crecer

Hay un lugar común que ocupa conversaciones, salas de clases y memes. Es una escena más o menos así: se trata de estar en una sala de clases. Más específicamente, una sobre marketing. Entonces, el profesor levanta el dedo, te apunta y te pregunta: ¿qué vende Starbucks?

Parece una pregunta iniciática y que busca jugar con la ingenuidad de las personas que no son muy cercanas al concepto de marketing. El remate reside en que, si respondes café estás equivocado. Cuando, por supuesto, el producto principal de Starbucks sea el café. Entonces, hay que responder algo así como una experiencia. Una justificación suficiente para que una persona quiera volver a una cafetería entre miles de otras.

Sin embargo, si pensamos en los orígenes de Starbucks, la pregunta pierde su ingenuidad de inmediato. El viaje de la cafetería de la sirena comenzó en forma de una pequeña tienda de granos de café, y ha involucrado crecimiento, crisis y un importante cierre de sucursales. Es la historia paradójica que enseña la importancia sobre reducir mercado para crecer.

Solo café. Negro y sin azúcar

En 1971, tres amigos se juntaron en Seattle para cerrar un acuerdo. Jerry Baldwin, Zev Siegl y Gordon Bowker abrirían una cafetería. La visión era más bien sencilla: vender granos de café tostados de alta calidad, y equipos para prepararlos en casa. Su modelo había sido inspirado por Alfred Peet, un tostador de café de San Francisco que estaba dedicado a la excelencia de la bebida caliente. El negocio, entonces, no estaba pensado para el consumo en el local, sino en vender buenos granos para que los clientes preparasen sus propias casas (y tazas).

La experiencia era cercana y didáctica. Los socios —como habían bautizado a los empleados de la tienda—, tenían muchas herramientas teóricas y prácticas sobre el café, y podían educar a los clientes sobre características como su procedencia, el tipo de tostado y cómo era mejor prepararlo. Este modelo, enfocado y purista, comenzó a darle reputación a la marca.

El tercer lugar

Fueron más de 10 años de éxito. Uno que no fue necesariamente explosivo, pero sí sostenido. De un nicho que se fue ampliando año a año. Así hasta 1982, cuando un nuevo Director de Marketing llegó a la compañía. Su nombre era Howard Schultz, y un viaje le cambió la vida a él y al negocio.

Schultz se tomó unas vacaciones en Milán, donde se enamoró de la cultura italiana del café. Una de las cosas que más lo impresionó es que las cafeterías no se dedicasen solo a vender espresso, sino que apuntaban a ser lugares de encuentro. Eran cafeterías abarrotadas, llenas de personas, donde los clientes conocían a los baristas; y podían estar horas conversando.

Tras su regreso a Estados Unidos, Schultz le propuso a los tres fundadores replicar el modelo. Según él, había que crear un tercer lugar: un espacio acogedor, entre el hogar y el trabajo. Un refugio para quienes quisieran parar por una taza de café. Los tres miembros que abrieron la firma, sin embargo, se mostraron reacios. Querían seguir vendiendo granos y rechazaron la idea sin pensarlo demasiado.

Pero Schultz estaba convencido de la potencia que tenía ese tercer lugar. Y dejó Starbucks en 1985 para fundar Il Giornale, un lugar más parecido a las cafeterías de especialidad que vemos ahora —concentradas, sobre todo, en las capitales—. Servía café, bebidas hechas en base de espresso y algunos acompañamientos. Eran lugares cercanos, donde las personas podían conversar.

Su éxito fue tal que, en 1987, con la ayuda de algunos inversionistas, compró Starbucks a sus fundadores y unió ambas empresas. Ahora, Schultz estaba al mano, y el foco, por supuesto, se ampliaría de acuerdo a sus objetivos. Dejaron de vender solo granos, y la experiencia se amplió a la de la cafetería completa. Mantuvo una sola gran máxima de la administración anterior: el café seguía siendo su pilar fundamental.

Con el crecimiento llega la crisis

La dirección de Schultz provocó un crecimiento meteórico. En poco tiempo abrió centenares de tiendas, se instaló en otros países y se convirtió en un símbolo de la cultura del café en todo el mundo. Sin embargo, las bases del proyecto se habían convertido en un simple castillo de naipes. Para finales de los ‘90 y principios de los 2000, el crecimiento desenfrenado, la obsesión por la expansión y el alcance desmedido tuvieron consecuencias. La marca se había distanciado de su esencia. Había pasado de ser una cafetería a algo más parecido a una dulcería, sandwichería y local de alimentos preparados. Las máquinas de espresso manuales fueron reemplazadas por otras automáticas, para acelerar el servicio, y la experiencia pasó a ser genérica e impersonal. El aroma del café se perdió entre los olores de la carne y el queso fundido. En su intento por abarcar más, Starbucks estaba perdiendo el mercado con el que había soñado desde el principio.

Para avanzar hay que parar

A la crisis de identidad se le sumó la recesión económica del 2008. Ambos factores combinados empujaron a Starbucks a reevaluar sus métodos y mirar el mercado. A estas alturas, Schultz se mantenía como CEO, e implementó una estrategia de reducción del mercado para crecer. Había que volver a la esencia del negocio.

Se cerraron más de 7,000 tiendas. Fue un dolor, tanto para Schultz como para los baristas. Sin embargo, afortunadamente muchos de estos cierres fueron temporales, y en lugar de vender el mobiliario y volver a diversificar, Schultz redobló sus esfuerzos e invirtió en un reentrenamiento masivo de los baristas. Días intensivos de preparación de espressos, catas de granos de café, tipos de moliendas y cafeteras se volvieron la prioridad del negocio.

Cuando el negocio volvió a las ciudades en que había cerrado, y comenzó, de forma mucho más temerosa, a abrir nuevas cafeterías, se eliminaron productos que podrían distraer del café. Los baristas se despidieron de los sándwiches y la carta se simplificó. Ahora, los baristas podrían mostrar su oficio con maestría, mejorando la eficiencia del servicio.

También volvió, con mucha más fuerza, la idea del tercer lugar: se invirtió en las tiendas, se restauró el ambiente cálido y acogedor, que había sido la base del éxito de Il Giornale, y las cafeterías se convirtieron en un lugar de encuentro.

Así, Starbucks volvió a su enfoque esencial, el mismo que sus fundadores tuvieron al principio, pero llevado a otro nivel gracias a Schultz. En lugar de apostar por una expansión horizontal, con más tiendas y productos, el CEO profundizó su relación con lo que mejor conocía: el buen café. Esto significó una reducción importante en los 2000. Probablemente, muchas personas hubiesen pensado que Starbucks no gozaba de buena salud financiera, y que probablemente ese cierre de tiendas solo era el inicio de una despedida masiva, sin embargo, esa reducción fue, en realidad, una reinversión estratégica.

Al volver a sus raíces y reconfirmar su identidad, Starbucks sobrevivió a la crisis y se posicionó para crecer con más fuerza, sostenibilidad e identidad del negocio.