Por Max Díaz
05 de Diciembre, 2025
Amazon es el soberano de los marketplaces. Un producto que cambió la manera de comprar y de recibir pedidos. Son prodigios de la eficiencia logística y de la física comercial. Tienen una cuota de mercado del comercio electrónico estadounidense que está cerca del 40%, y algunos lo llaman el Almacén de todo.
Para 1994, Jeffrey Preston Bezos ya se paseaba con un traje por Wall Street. Tenía un importante puesto en un fondo de cobertura llamado D.E. Shaw & Co. En una de sus jornadas de trabajo, Bezos notó que algo estaba cambiando rápidamente. Su empresa había adoptado algunos algoritmos informáticos y, en una investigación, se encontró con que la World Wide Web —o dominios web, www.— crecía a una velocidad abrumadora: más de un 2,300% cada año.
En casa, Bezos desarrolló una proyección a la que llamaría Regret Minimization Framework —o Marco de Minimización del Arrepentimiento, un método que popularizaría años después—. Se trataba de pensar en sí mismo a los 80 años. Al hacerlo, llegó rápidamente a la conclusión de que su dolor de fracasar sería infinito, sin embargo, el arrepentimiento de no participar en la revolución del internet sería aún mayor.
Sabía lo que tenía que hacer. Fue, como cada día, a las oficinas de D.E. Shaw & Co. y presentó su renuncia.
Bezos y su esposa, MacKenzie Scott, hicieron las maletas y se mudaron a Seattle ese mismo año. La ciudad les ofrecía cercanía al distribuidor de libros Ingram y a Microsoft, dos empresas que le asegurarían conocimiento del negocio y acceso a talento tecnológico. Scott asumió los roles de contabilidad, administración diaria y la negociación de los primeros contratos de flete.
En un principio, la empresa fue bautizada como Cadabra, Inc., sin embargo, pronto Bezos se decidió por cambiarle el nombre a Amazon. Para él, el Amazonas reflejaba su ambición de moverlo todo: había obtenido inspiración en el río más caudaloso del mundo. Además, tenía una idea técnica: la A en el nombre le aseguraba una visibilidad privilegiada en los directorios web que, en ese entonces, eran alfabéticos.
La pareja, como dice el mito de muchas startups, comenzó trabajando en el garage de la casa que habían alquilado en Bellevue. Los escritorios se fabricaron con puertas baratas, en pos del principio de frugalidad que Amazon aún mantiene.
Recreación del garage de Bezos y Scott en las oficinas de Amazon (About Amazon MX).
Su primer producto fueron libros. Al final del primer mes de su apertura virtual, en julio de 1995, ya habían enviado paquetes a los 50 estados de EE. UU. y a 45 países diferentes. Las oficinas no tardaron en llegar.
El crecimiento de Amazon se centró, sobre todo, en principios de gestión diseñados para mantener la agilidad. Bezos comenzó desarrollando la mentalidad de Día 1: una estrategia centrada en el cliente, con alta velocidad en la toma de decisiones y una resistencia a la burocracia corporativa. Bezos advertía que el primer día, el más enérgico y frenético de todos, debía ser la norma. Para él, el día dos llevaba al estancamiento y la irrelevancia. Quería resultados externos, no cuellos de botella en su propia operación diaria.
Sin embargo, esta obsesión por una operación eficiente no implicaba el abandono de sus equipos. Al contrario. Bezos comenzó gestionando a su equipo prohibiendo herramientas como PowerPoint, pues según él, las viñetas ocultaban la complejidad y alimentaban la superficialidad. En su lugar, comenzó a exigir memorándums narrativos. Cada reunión comenzaba con una lectura silenciosa para conocer los proyectos y, con el contexto claro, comenzaban por redactar los comunicados de prensa antes de comenzar a desarrollar el producto.
También desarrolló la regla de los Equipos de Dos Pizzas: no debía existir ningún equipo que no pudiese ser alimentado por dos pizzas. Esta idea tan práctica como revolucionaria, ofrecía autonomía sobre sus desarrollos y evitaba el trabajo en silos, exponiendo todas las fases del producto en interfaces bien definidas y accesibles, para obtener una innovación rápida y paralela.
Después de asegurarse de la gestión de los equipos, Amazon comenzó a desarrollar hardwares masivos. Su objetivo era ejecutar estrategias y transformar el almacenamiento: la compañía rompería con el dogma de que las bodegas eran una salida de dinero —algo que las empresas suelen concebir hasta el día de hoy—. Lo transformarían en un activo dinámico.
Así, desarrollaron una red que se compone de nodos especializados. Los Fulfillment Centers: edificios para el almacenamiento a largo plazo y picking y packing, que ahora podemos ver llenos de robots Kiva, diseñados para mover estanterías de productos directamente hacia los trabajadores.
Robot Kiva, de Amazon.
El segundo nodo son los Sortation Centers, un sistema de calificación intermedia para optimizar la logística de salida. Hacia el final del proceso se encuentra la última milla, donde los paquetes se cargan en furgonetas y llegan a la entrega final.
Si das un paseo por las bodegas de Amazon, es probable que te encuentres con algo que podría confundirse como un caos: a diferencia de cualquier almacén tradicional, donde los productos se ordenan por categorías, marcas o precios, aquí los trabajadores los ubican en cualquier estante disponible. Esto, lejos de atraer al desorden, permite mapear los productos segundo a segundo: solo basta con que alguien mapee la ubicación en software para llegar a ellos.
Esta medida, si bien es contraintuitiva, permite almacenar hasta el doble de mercancía en el mismo espacio físico. Además, también aporta precisión: al colocar productos que no tienen nada que ver entre ellos, el contraste visual reduce los errores de picking, tanto humano como robótico. Si todo es distinto, todo resalta.
En 2012, Amazon adquirió Kiva Systems, una compañía de tecnología. La retiraron del mercado y, al hacerse con sus avances, ganaron una ventaja competitiva que algunos aseguran fue de una década. Los almacenes usan los robots Kiva para levantar estanterías completas y llevarlas hasta los empleados. Amazon, sencillamente, eliminó los anchos pasillos que definían a las bodegas. Esto les ha permitido almacenar un 40% más de inventario.
Para el 2022, Amazon había desplegado más de 520,000 unidades robóticas en todo el mundo, y siguió desarrollando nuevas tecnologías. Hoy, los clientes miran con admiración al robot Proteus: el primero totalmente autónomo, que puede trabajar de manera independiente y segura junto a empleados humanos.
La vista de un robot Proteus. Amazon.
Al final de la línea de producción, se encuentra la tecnología SLAM —Scan, Label, Apply, Manifest—, un sistema que automatiza el etiquetado, calcula la ruta más rápida y pega la etiqueta en milisegundos. Las cintas transportadoras funcionan de manera continua, sin interrupciones.
La estrategia corporativa de Amazon se basa en el desarrollo de su flywheel —una rueda que ilustra el ciclo completo, desde la necesidad del cliente hasta el valor corporativo—. Para ellos, una gran experiencia al cliente genera tráfico; el tráfico atrae a más vendedores externos; y más vendedores externos amplían la selección. Amazon trabaja a una escala impresionante. Si pensamos en el internet como un océano, la red de pesca de Amazon es, sencillamente, enorme. Esta escala masiva permite ofrecer precios más bajos, y así el ciclo se reinicia con mayor fuerza.
Sin embargo, también diversifican para seguir ganando. Productos como Amazon Prime, lanzado en 2005, le ofrecen a la empresa tasas de retención del 93% después del primer año, con gastos cercanos a los 1,400 dólares anuales por miembro. Más del doble de los no miembros.
Desde el lanzamiento de Prime, Amazon siguió desarrollando productos. Los Amazon Web Services (AWS) son su diferenciador principal al día de hoy. El motor de búsqueda, lanzado en 2006, generó casi 40 mil millones de dólares en ingresos operativos en 2024 y, aunque representa solo el 17% de los ingresos totales, aporta más de un 50% de las ganancias operativas de la empresa.
Oficina de Amazon en Singapur con la leyenda “En Amazon siempre es el día 1”. Foto por Lim Eu Jin Marcus.
Esto permite una subvención cruzada masiva: los altos márgenes de AWS pueden financiar la expansión de bajo margen que significa el comercio minorista, creando un sistema que beneficia a sus participantes y operar con márgenes que pueden enfrentarse con cualquier otro competidor tradicional.
Por último, Amazon ha construido su propia red de entregas, llamada Amazon Logistics, que entrega más paquetes que UPS o FedEx en Estados Unidos. Para eso, opera con un programa que externaliza los costos laborales, pero mantiene el control algorítmico sobre rutas y métricas.
Amazon dominó el mercado al convertir su logística y su bodegaje en la punta de lanza. Su inversión en infraestructura, su modelo de financiamiento cruzado, su política del Día 1, y su gestión de riesgos, lo han convertido en uno de los actores más fuertes del mundo. Sin embargo, también en una compañía referente del cambio y una cultura inquieta. Una organización que se propone desafiar para avanzar.
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03 de Diciembre, 2025
