Hace poco, en una de mis clases de Gestión Estratégica de Compras y Proveedores, un alumno compartió una situación que había vivido en su empresa. Una de esas historias que no salen en los casos del MBA.
Me contó que atravesaron una situación financiera compleja, de esas en las que hay que reducir agresivamente el gasto y, al mismo tiempo, recuperar el flujo de caja. Los clientes comenzaban a perder confianza en la compañía, la caja estaba en rojo y el proceso de compras, presionado por la crisis, se había vuelto más rígido, pero paradójicamente menos controlado. El equipo pasaba más tiempo apagando incendios que gestionando con criterio, mientras que los altos ejecutivos pedían resultados esa misma semana, no para el próximo trimestre.
Dentro de su portafolio de proveedores había uno con el que llevaban más de cinco años trabajando: atención inmediata, mejoras incrementales sostenidas, cumplimiento, asesoría y confianza real. El tipo de relación que solo se logra cuando ambas partes creen que van a seguir trabajando juntas por años.
Debido al momento estratégico de la compañía, tuvo que buscarlos. Necesitaban un alivio significativo en el costo mensual, en la liquidez, y algo más delicado de pedir: varios meses de gracia que les dieran tranquilidad mientras ordenaban sus finanzas.
Me decía que sabía lo que eso significaba del otro lado: mientras ellos ganaban aire, era la caja del proveedor la que sostenía el peso de ese periodo de gracia.
No fue una negociación preparada, de hecho se trató de una conversación honesta sobre una necesidad real, que fue escuchada y revisada.
Finalmente el proveedor respondió, apoyó, aceptó el ajuste y la gracia, con la condición de distribuir el monto de esos meses en los pagos restantes del contrato.
Me confesó que en ese momento se sintió casi un héroe del procurement y de la empresa.
Cuando terminó de contarlo, le pregunté qué pasó después con esa relación. De ahí en adelante, el caso cambió de rumbo.
Lo que él tardó en ver — y lo que a muchos compradores nos toma años entender — es que la relación siguió, tan educada como siempre, pero ya no fue la misma. Las mejoras incrementales perdieron impulso, la asesoría cambió por consejos, la conversación se volvió más formal, las llamadas ya no se contestaban a tiempo. Sin reclamos visibles, pero con algo que se había movido de lugar.
Mi lectura de este caso es que el proveedor los siguió valorando, pero lo que ocurrió fue que la palanca de la negociación cambió de mano, y ambas partes lo supieron sin decirlo.
Habían dejado de negociar como socios que se hacen concesiones mutuas, y pasaron, por varios meses, a ser por un lado la parte que pide y por el otro la parte que decide si otorga. Eso es lo que ocurrió, a pesar de que el gesto del proveedor fue generoso y bien estructurado.
De este tipo de casos —y son más comunes de lo que pensamos— rescato una receta que hoy aplico y enseño antes de cualquier negociación de urgencia:
Como reflexión final: el poder de negociación no es fijo y se mueve según quién necesita qué en cada momento. Un buen comprador no niega ese movimiento y, cuando ocurre, lo identifica, lo nombra, lo pone en la mesa y cuando negocia lo compensa.
