La llamada del jefe: cuando el poder golpea la puerta de Procurement

El 5 de julio de 2026, Donald Trump llamó a Gianni Infantino para pedirle que revisara la tarjeta roja del delantero Folarin Balogun, expulsado ante Bosnia y Herzegovina, para que pudiera jugar los octavos de final ante Bélgica. El Comité Disciplinario de la FIFA levantó la sanción horas después. La Federación Belga habló de una violación del artículo 66.4 del código disciplinario y del artículo 10.5 del reglamento del torneo (ambos referidos a la automaticidad de la suspensión tras roja directa), y la prensa europea bautizó el episodio como “Balogun Gate”.

Más allá del fútbol, el caso expone algo que cualquier CPO reconoce de inmediato: no fue necesario cambiar la norma escrita ya que bastó una llamada al que tiene la última palabra sobre su aplicación. Este es exactamente el mecanismo que un área de Procurement madura está diseñada para neutralizar.

El escenario no es hipotético

En algún momento de la carrera de todo líder de Procurement llega una llamada en particular: un director, un gerente general o un directorio pidiendo, con distintos grados de sutileza, que se incluya a un proveedor específico en una licitación, que se flexibilice un requisito técnico “solo para este caso”, o que se excluya a un competidor incómodo del proceso. Según encuestas de gasto e integridad corporativa (CIPS, Deloitte Global CPO Survey), entre el 20% y el 30% de los profesionales de compras reporta haber recibido algún tipo de presión indebida sobre una decisión de sourcing en los últimos tres años. La cifra probablemente subestima el fenómeno, porque buena parte de estas llamadas no queda registrada en ningún sistema.

A mi juicio, el caso FIFA tiene tres elementos que se repiten en Procurement:

1.- Una regla automática que exige cero discrecionalidad (la suspensión tras roja directa; en compras, los criterios de descalificación de un RFP).

2.-Una autoridad con poder para reinterpretar la regla sin cambiarla formalmente (el Comité Disciplinario invocando el artículo 27 sobre suspensión condicional; en la empresa, la gerencia general aprobando una “excepción” a la política de compras).

3.- Ausencia de un registro público y auditable de por qué se tomó la decisión hasta que la presión externa (prensa, competidores, en nuestro caso auditoría interna o el propio proveedor descartado) obliga a explicarla.

No se trata de convertir a cada Category Manager en un héroe solitario que dice “no” al directorio, sino del diseño de proceso:

• Trazabilidad obligatoria de excepciones. Toda desviación de la política estándar (proveedor único, exclusión de un oferente, cambio de criterio a mitad de proceso) debe quedar documentada con firma de quien la solicita, no solo de quien la ejecuta. Si la excepción no resiste aparecer en un acta de directorio o en un informe de auditoría, probablemente no debería ejecutarse.
• Segregación de funciones real. Quien evalúa técnicamente una oferta no debería ser la misma persona que recibe la llamada. Esto no es desconfianza hacia el equipo; es diseño de control interno básico.
• Comité de excepciones, no persona de excepciones. Una solicitud de este tipo debería resolverse en un comité con quórum mínimo (Legal, Compliance, Finanzas, Procurement), nunca en una conversación de pasillo o una llamada telefónica.
• Política de “documento antes que verbo”. Ninguna instrucción verbal de un superior modifica un proceso de compras en curso; solo lo hace una instrucción escrita, dirigida al comité correspondiente, con motivo declarado.
• Canal de denuncia con protección real, que permita a un comprador escalar la presión sin que su evaluación de desempeño dependa de la misma persona que la ejerció.

Finalmente, no creo que debamos asumir que hay mala fe en cada solicitud de excepción, ya que muchas tienen justificación operativa legítima (urgencia, continuidad de negocio, know-how único). Mi punto es que la legitimidad de la excepción no la determina la jerarquía de quien la pide, sino el proceso que la registra y la justifica.

Bélgica está estudiando impugnar la decisión de la FIFA, algo que no cambió el resultado del partido. En una empresa, cuando la “tarjeta roja” a un proveedor se revierte por una llamada y no por un proceso, ¿Quién tiene realmente el incentivo (y el poder) para impugnarla a tiempo? ¿Les ha tocado? Si es así, ¿Cómo lo hacen ustedes?