Por Max Díaz
15 de Enero, 2026
La exploración espacial llegó a uno de sus puntos más altos en 1969. Cuando Neil Armstrong dio el célebre pequeño paso, también terminó de escribir la historia de una logística extrema y una adquisición estratégica. Hay algunos escépticos que aseguran que Armstrong nunca pisó la luna: que, en realidad, lo que hizo fue moverse en cámara lenta por un set de televisión cuidadosamente decorado y dirigido por Stanley Kubrick. ¿Cómo llegó la señal televisiva hasta allá?, se preguntan algunos. Sin embargo, lo que existe en los registros oficiales es esto: un esfuerzo monumental en términos de astrofísica y pilotaje, y la capacidad demostrada de ir y volver. Un Procurement diseñado para atender urgencias geopolíticas y ganar la Guerra Fría.
Más de cinco décadas después, la ingeniería busca dar un segundo pequeño paso. Uno definitivo. El Programa Artemis busca volver a sacudir el polvo lunar, ahora manteniendo la presencia humana en la luna y construyendo una economía espacial circular.
Parche del Programa Artemis. NASA.
Artemis marca una evolución en el Procurement espacial. Hasta ahora, el modelo de adquisición estadounidense solía ser puramente gubernamental y verticalmente integrado. Si bien no lo construían todo, el Estado diseñaba las estructuras de adquisición, era la central que recibía y operaba cada tornillo. Hoy, el sistema comercial es híbrido, y la agencia espacial actúa como un cliente en un mercado de servicios logísticos. Esto, sin embargo, implica una gestión de riesgos en niveles profundos de la cadena, una colaboración internacional con socios como la Agencia Espacial Europea (ESA), y la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón (JAXA), además de desafíos de transporte, almacenamiento y un just in time del que depende un lanzamiento al espacio y no un camión saliendo de una terminal.
El programa Apolo, del que Armstrong fue parte, estableció los estándares de la gestión de programas a gran escala, enfrentando desafíos de abastecimiento que dieron lecciones críticas para la era actual. Desde el inicio del proyecto, la NASA supo que sus expectativas superaban cualquier estructura de gestión existente. No podían, simplemente, comprar un cohete. Debían unir varios millones de piezas, provenientes de distintas partes del mundo, para un ensamblaje sin planos previos. La solución llegó de mano de George E. Mueller, que asumió el liderazgo de la Oficina de Vuelos Espaciales Tripulados en 1963. Mueller implementó una reorganización radical conocida como la estructura de las cinco cajas.
Las cinco cajas eran un modelo fundado en cinco funciones críticas: control de programa, ingeniería de sistemas, pruebas, confiabilidad y calidad, y operaciones de vuelo. Cada gerente e ingeniero operando estas cajas tenía una línea directa con sus contrapartes en los centros de prueba, evitando la burocracia y permitiendo mantener un control centralizado.
Lanzamiento del Saturn V, nave en la que viajó Armstrong. NASA.
El Procurement del programa Apolo requirió, sobre todo, de innovación: creación de computadores de guía, trajes espaciales, comida apta para consumirse sin gravedad, y motores. El proyecto era tan ambicioso que el Estado se decidió a asumir sobrecostos. Sin referencias en el mercado —y productos que ni siquiera existían—, las áreas de Compras estaban de manos atadas. El Programa Apolo no se caracterizó, precisamente, por su eficiencia financiera.
Tras el fin de Apolo, la NASA comenzó a experimentar con algunos cambios sustanciales en sus estrategias de adquisición. La Estación Espacial sirvió como una incubadora para un nuevo programa en que se compraban servicios e insumos a empresas como SpaceX y Orbital Sciences. El éxito demostró la madurez del sector privado. Ya no sería necesario asumir sobrecostos y hasta se podría ahorrar para llegar al espacio.
Artemis mantiene elementos tradicionales de las primeras estructuras de adquisiciones de la NASA, además de abrazar la idea de la comercialización en el espacio profundo. El núcleo del transporte pesado de Artemis —el cohete “Space Launch System” (SLS) y la nave Orion— operan bajo esquemas donde los sobrecostos son absorbidos, en una buena medida, por la agencia. Aunque esto ha levantado críticas por precios que algunos califican como insostenibles, ni las máquinas ni las compras se han detenido. El precio del lanzamiento se estima en más de 4 mil millones de dólares.
Cohete SLS, del Programa Artemis. NASA.
También hay mucho de lo que los ingenieros llaman arqueología industrial: motores recuperados de expediciones anteriores o propulsores de combustible sólido de décadas pasadas. Aunque la intención es reutilizar para abaratar costos, la adaptación ha resultado ser costosa y lenta por las nuevas tecnologías y estándares de vuelo.
El “Human Landing System” (HLS) maneja una estructura de costos distinta. El vehículo, que está pensado para bajar a los astronautas hasta la superficie lunar, se adquirió como servicio. La NASA no es propietaria de la nave. En su lugar, licitó algo que denominaron como servicio de aterrizaje —hoy en día se pueden encontrar proveedores hasta para ir al espacio—. Bajo este modelo, SpaceX asume la responsabilidad de los sobrecostos y el desarrollo. La NASA, por su parte, pagará por los hitos cumplidos.
Este modelo también se extiende al programa Commercial Lunar Payload Services (CLPS), una especie de delivery espacial. La NASA emite órdenes de trabajo a un grupo de proveedores precalificados para llevar instrumentos científicos a la superficie lunar. Las empresas, como Intuitive Machines, Astrobotic y Firefly Aerospace, son responsables de todo el servicio end-to-end: contratar el cohete, diseñar el alunizador, gestionar la misión y asegurar el aterrizaje.
A diferencia de Apolo, el Artemis no se propone viajar directo a la superficie lunar en cada viaje. Se detendrá en Gateway, la estación de la órbita lunar. Una especie de gasolinera espacial. Gateway será un almacén, puerto de atraque y centro de comando. Aunque útil, su sola existencia demanda más eficiencia y minuciosidad en la cadena de suministro.
Cuatro astronautas dentro de la maqueta del Gateway en las instalaciones de procesamiento de la estación espacial. NASA.
Para gestionar el abastecimiento, la NASA estableció la oficina de Deep Space Logistics (DSL) en el Centro Espacial Kennedy, un departamento de Compras que carga con la responsabilidad de llevar la cadena de suministro al espacio, adquiriendo servicios de carga, equipos y consumibles. Deben gestionar un inventario autónomo, crear empaquetados inteligentes y, probablemente, su desafío más considerable sea el de cumplir con la cadena de frío.
El brazo ejecutor de la DSL es el contrato Gateway Logistics Services (GLS). En 2020, SpaceX fue seleccionada como el primer proveedor. El valor máximo que acordaron fue de nada menos que 7 mil millones de dólares. Para cumplir con la misión, SpaceX está desarrollando la Dragon XL, una variante masiva de su nave de carga actual.
En un episodio de Futurama, la Tierra del año 3000 se ve amenazada por una enorme bola de basura que la humanidad envió al espacio y amenaza con regresar, esta vez a una velocidad desorbitante. No es nada parecido a un augurio, sin embargo, la logística espacial se sigue preocupando por la basura que la humanidad genere fuera del planeta. En una estación pequeña como Gateway, la acumulación de residuos es un riesgo operacional. La Dragon XL, al finalizar su misión, se llenará con los desechos de la tripulación y se desacoplará para su eliminación.
Plano de las primeras misiones del Programa Artemis. NASA.
Aquí surge un desafío técnico y ambiental. A diferencia de la órbita baja terrestre, donde la atmósfera asegura una incineración rápida, la disposición desde la órbita lunar es compleja. Además, algunos incidentes históricos han mostrado que componentes de las naves Dragon —como las secciones de carga no presurizada— a veces sobreviven a la reentrada terrestre y caen en zonas pobladas o naturales. Esto obliga a los ingenieros a repensar los materiales y las trayectorias para garantizar la desintegración total y cumplir con las normativas de protección terrestre.
Artemis es un desafío técnico, pero también diplomático. Su cadena de suministro involucra a Europa, Japón y Canadá, con sus normativas de exportación, diferencias horarias y estándares de ingeniería. La Agencia Espacial Europea (ESA) es la responsable del International Habitation Mode (I-Hab), el módulo donde vivirán los astronautas en Gateway. La coordinación demanda que el I-Hab llegue al Centro Espacial Kennedy en el momento exacto para ser integrado. Un solo retraso podría detener el lanzamiento de Artemis IV.
Modelado 3D del I-Hab. ESA.
Japón, por su parte, jugará el rol de aportar con el soporte vital y las baterías críticas, además de comprometerse a proporcionar servicios logísticos directos para reabastecer al Gateway hacia el 2030. Si cualquiera de los dos sistemas falla o se queda en tierra, puede apoyarse en su equivalente intercontinental para mantener la línea de suministro. Artemis no pone todos sus huevos en una sola canasta.
A pesar de que la planificación está en un estado avanzado, la cadena de suministro de Artemis se enfrenta a las amenazas del ambiente natural de los compradores y de la posibilidad de un suministro insuficiente.
La falta de visibilidad total de la NASA sobre sus proveedores pone en riesgo la operación. Si no se conocen las condiciones de producción de los subcontratistas de las grandes empresas, un solo chip podría frenar un lanzamiento al espacio. Será crucial que se le exija a los contratistas principales que proporcionen descripciones de sus procesos de gestión de riesgo, aunque esta medida sigue en desarrollo.
Kristine Davis, ingeniera aeroespacial, viste un prototipo del traje a utilizarse en las unidades de movilidad extravehicular del programa. NASA.
La geopolítica interpreta su propio papel en esta obra. La industria aeroespacial compite con la automotriz para obtener insumos. La escasez global de semiconductores y materias primas ha disparado los lead times, y componentes que antes tardaban 12 meses en llegar ahora pueden demorarse 36. Esto implica una planeación quirúrgica, inmovilizaciones de capital y, sobre todo, el peligro de que la tecnología sea obsoleta apenas llegue a la base.
Artemis busca hacer circular las primeras monedas en una nueva economía. De acuerdo a las proyecciones, la economía espacial alcanzará una valoración de entre 1 y 1.8 billones de dólares para 2035-2040. Y aquí la logística, la infraestructura de datos y la gestión de recursos son centrales.
Probablemente el cambio más llamativo de la logística espacial será tratar de utilizar los recursos de la luna. La NASA adjudicó contratos a cuatro empresas para recolectar regolito lunar, una capa fina de polvo y piedras que está a lo largo y ancho de su superficie para llevarlas hasta la Tierra. Aunque la licitación se adjudicó por tan solo 1 dólar, el verdadero valor para Lunar Outpost, la empresa ganadora del contrato, es el permiso para extraer recursos extraterrestres y venderlos legalmente. Esto sienta un precedente para que la NASA no envíe combustible desde la Tierra para que la exploración regrese. Bastará con emitir una orden de compra a una refinería comercial en el Polo Sur Lunar para redefinir las logísticas de los viajes por el espacio.
Huella de Buzz Aldrin sobre regolito lunar. NASA.
Todo lo que se haga en Artemis es un ensayo para llegar hasta Marte. La logística del planeta rojo será el desafío final de esta generación de ingenieros aeroespaciales. No hay reabastecimiento de emergencia a 200 millones de kilómetros. Los sistemas deberán ser completamente fiables o reparables por la tripulación con lo que tengan a la mano.
La oficina de Deep Space Logistics ya está trabajando en conceptos de biomanufactura para reciclar materiales de embalaje y residuos en productos útiles durante el viaje a Marte, convirtiendo la logística de desechos en una fuente de materia prima.
La transformación de la logística espacial también brinda la sensación de que la innovación contractual es tan potente como la tecnológica. Demuestra que la visibilidad de la cadena de suministro es el activo más valioso en entornos de alto riesgo, y que la sostenibilidad, ya sea reciclando naves o utilizando recursos locales, es el camino hacia la viabilidad económica a largo plazo.
La humanidad se está preparando para poner pie por primera vez en otro mundo, y aunque los protagonistas sean quienes lleven los trajes blancos, quienes aseguren el flujo de materiales y construyan el suministro harán posible el viaje. La historia pavimenta el futuro: llegar al espacio es difícil, pero la logística lo hace posible.
Compártelo con tu red y sigamos fortaleciendo juntos la comunidad de líderes en compras y procurement en Latinoamérica.
