El dilema de la cafetera
Felipe Manterola
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Hace un par de días mi cafetera se averió. Era una cafetera pequeña, americana, que simplemente dejó de filtrar. Buscando, encontré una vieja cafetera italiana para salir del paso. Hacía tanto que no usaba esa vieja cafetera que olvidé cómo cambiaba el sabor de acuerdo a la preparación. Creo que algo parecido fue lo que le pasó a Howard Schultz cuando compró Starbucks en 1987, cambió el modelo de negocio e, inesperadamente, las cosas comenzaron a ponerse confusas: el sabor había cambiado, se había perdido el arte de la preparación, y tuvo que cerrar más de 7,000 tiendas para repensar el negocio, volver a sus raíces y regresar al ruedo para convertirse en la cafetería más grande del mundo.
Probablemente eso sea algo que necesitan algunas organizaciones al momento de pensar en su cadena de suministro: detenerse, respirar y continuar la otra mitad del partido. Sobre todo en una época en que algunos mercados se reabren y vuelven a ser auspiciosos. Es el caso de Latam liderando el crecimiento interanual de la demanda naviera, las posibilidades que se abren con el micro reshoring y la flexibilidad en el almacenaje, o el descubrimiento de los impactos positivos de tener más proveedores en una licitación.
Y es que a veces corremos con la ansiedad por delante, buscando posicionarnos como tomadores de decisiones y estando siempre a la vanguardia, sin embargo, poco podemos hacer frente a las dificultades en la adopción de la IA, o al momento de anticiparnos a la demanda viral. Lo único cierto es que los mercados son dinámicos, y tenemos la necesidad de comprenderlos antes de liderarlos.
Así que, si no sabes lo que está pasando esta semana con el abastecimiento en Latam, te contamos que Chile busca nuevas oportunidades en sus acuerdos comerciales, el impacto de los nuevos aranceles, y el avance de los mercados aéreo y naviero. Estar informados es el primer paso para liderar.
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Las baterías industriales son materiales discretos, hasta que comienzan a fallar. Si bien no suelen ser la primera categoría que sale a la conversación en los comités de compras, sí son un bien esencial para los mercados industriales, podemos encontrar entre las principales prioridades de los departamentos de compras.
¿Cómo se ha comportado esta categoría en lo que va de 2025? De acuerdo al nuevo Índice de Mercado by Wherex, los precios de esta categoría solo han aumentado un 1.96% en lo que va del año. Esta tranquilidad se debe, principalmente, a la contención en materias primas, la madurez del mercado y la poca volatilidad de su cadena logística.
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Los barcos parecían estancados, sus tarifas se mantenían a la baja, y las rutas comerciales más transitadas sufrían de disrupciones importantes. Sin embargo, la situación ha comenzado a cambiar, y Latinoamérica es una de las regiones que más ha aportado al incremento en la demanda naviera interanual.
De acuerdo a una toma de más de 340 puertos alrededor del mundo, que cubre un 8% de los volúmenes globales, los puertos de Latam han aumentado su actividad en más de un 3% en tan solo un año, con algunos puertos en particular, como Lázaro Cárdenas, de México, con cifras que superan el 12%. Ahora, la región se convierte en un ícono de la eficiencia portuaria y la competitividad. Sigue leyendo aquí
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Noticias de la semana
- Las organizaciones encuentran un equilibrio entre la resiliencia y la eficiencia de capital gracias al micro reshoring basado en la demanda, un método que entrega mejores tiempos de entrega y cumplimiento de plazos de manera más ágil.
- La flexibilidad en el almacenaje se alza como una nueva solución para el ahorro. Contratos a corto plazo, redes múltiples de distribución, inversión en robótica, nuevas estrategias de transbordo y la colaboración con proveedores, permiten reducir costos operativos y mejorar la capacidad de respuesta.
- Mientras el entusiasmo por la integración de la inteligencia artificial es palpable, la complejidad de su adopción, la baja calidad de los datos y la escasez de personal calificado, convierten esta ambición en un sueño lejano.
- Los nuevos aranceles impuestos por Estados Unidos irán desde el 15% al 20%. ¿Cómo afectará esto a los países de latinoamérica?
- Las nuevas normas lingüísticas para los camioneros podrían sacar del camino a más de 150,000 conductores que mueven mercancías entre México y EE. UU.
- Los muñecos Labubu no son solo un fenómeno viral para los niños y las redes sociales. También han generado importantes peaks de demanda, explosiva e impredecible. ¿Cómo pueden las organizaciones anticiparse a la demanda viral?
- Los precios del transporte aéreo de carga experimentaron una disminución continua en junio, llegando a un 4% menos, y marcando el segundo mes consecutivo de caída.
- Chile busca nuevos mercados y acuerdos comerciales. Esta vez, un nuevo trato con Filipinas podría alzarlo como un proveedor clave de alimentos en Latinoamérica.
- Latam quiere convertirse en un proveedor estratégico de minerales críticos, y para eso debe avanzar hacia una economía baja en carbono. ¿Logrará ser una región líder en sustentabilidad?
- El transporte marítimo global está viviendo una reconfiguración importante, que involucra alianzas operativas, niveles de eficiencia prepandemia y nuevas rutas. ¿Qué se puede esperar en este contexto?
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Muchas organizaciones siguen funcionando bajo la regla de las 3 cotizaciones al momento de licitar. Es un método que no se ha cuestionado lo suficiente, y que para muchas personas parece seguir siendo satisfactorio. Sin embargo, ¿qué pasa si el número de oferentes aumenta?
Después de analizar la elasticidad de las categorías, y el lugar que cada producto usa en el mercado, un estudio de Wherex arrojó que cada oferente extra en una licitación puede generar un ahorro promedio del 1.9%, llegando al 4.4% en algunas categorías. El potencial, sin embargo, sigue siendo mayor: de acuerdo a la misma investigación, el ahorro puede llegar hasta al 12% al tener 10 o más ofertas.
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El crecimiento no es, necesariamente, lineal. Mientras algunas empresas apuestan por la diversificación constante, otras saben que a veces es necesario parar a respirar, tomarse un respiro y volver a las raíces para seguir creciendo.
Es el caso de Starbucks. Antes de ser la cadena de cafeterías más grande del mundo, Starbucks era una sencilla tienda que vendía granos de café de alta calidad. Después cambió de dueños, cambió su modelo de negocio y abrió miles de sucursales. Sin embargo, con el éxito llegaron la crisis de identidad y una importante recesión. Para sobrevivir —y mejorar— Starbucks cerró más de 7,000 sucursales. Muchos creían que era el principio del fin, sin embargo, solo era parte de una estrategia para seguir creciendo. Esta es la historia de cómo Starbucks se redujo para crecer.
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