Por Max Díaz
11 de Julio, 2025
El sábado 5 de julio comenzó el Tour de France, una de las competencias de ciclismo más importantes y tradicionales del mundo. El torneo, vale aclarar, no siempre tuvo el nivel de profesionalismo ni el prestigio que hoy lo definen. Su primera versión fue en 1903, y fue creado y patrocinado por el periódico deportivo francés L’Auto, con el objetivo de vender más periódicos. Su negocio comenzaba a decaer, y desde el diario necesitaban un evento que captase la atención del público y ayudase a repuntar las cifras. A estas alturas ya no es tan necesario aclarar que la carrera fue un éxito. Y, así como ha dejado muchas lecciones sobre rendimiento, compañerismo y deportividad, también ha dejado otras para el olvido.
Probablemente, uno de los casos de negociación más impactantes de la historia de la ronda gala se dio en su versión de 1986. Ese año, Bernard Hinault y Greg LeMond habían acordado ganar el tour juntos, a punta de camaradería y colaboración, sin embargo —y tal y como en el mundo del abastecimiento—, también dejó una lección sobre los acuerdos ambiguos, la importancia de la claridad en los tratos, y cómo la ambición individual puede echar abajo el trabajo de un equipo completo.
Hace exactamente 39 años, el francés Bernard Hinault ya era pentacampeón del tour, un registro histórico; y tenía en su alero al joven Greg LeMond, un estadounidense —no se dejen engañar por el apellido— que era parte de su equipo en La Vie Claire. Para los medios y expertos del ciclismo, LeMond también parecía destinado a ser el heredero de Hinault.
Cuando comenzó el torneo de 1986, el francés tenía 31 años y buscaba su sexta Grande Bouclé. LeMond, de 25, se había comportado como una especie de fiel ayudante en el tour de 1985. Era un camarada, cercano, apoyaba moral y físicamente, y ponía todas sus energías en que su senpai, como lo llamarían en Japón, levantase el trofeo. Durante el tour del ‘85, que terminó con Hinault llevándose el premio a casa, el francés le prometió a su pupilo que él le ayudaría a ganar al año siguiente.
Pero la negociación no fue de acuerdo a lo esperado. Sobre todo para LeMond. Hinault, con el maillot amarillo —esa tricota que distingue al líder de la clasificación—, comenzó un tour muy agresivo y con un estilo que privilegiaba la velocidad y la ventaja, en lugar de la resistencia y el apoyo. El francés atacó repetidamente a su protegido, lo que puso a LeMond en una posición incómoda.
Después de las primeras etapas, que LeMond supo soportar a punta de concentración, la tensión se disparó. Hinault sacó la artillería pesada en la etapa de los Pirineos y los Alpes —ampliamente reconocidas por ser algunos de los sectores más exigentes—, especialmente al llegar a Alpe d’Huez.
Para el joven norteamericano, lo que se vivía en el equipo no solo era poco deportivo, sino que rozaba lo inverosímil. LeMond intentó recordarle a su compañero de equipo el acuerdo al que habían llegado en varias ocasiones, y no se permitió quedarse atrás en ningún momento. En la etapa de la Serre Chevalier a Alpe d’Huez, Hinault y LeMond atacaron juntos en el descenso de Col du Galibier, dejando atrás al resto de los favoritos. Después, llegó la tan temida subida del Alpe d’Huez. Hinault iba a la cabeza y LeMond a la rueda. La dupla parecía una sola unidad favorita, sin embargo, entre ellos dos, el intercambio era tenso.
Lo que dicen las personas que vieron la vuelta ese día, es que ambos conversaron en la subida. Y es que no era exactamente un intercambio amable, sino más bien un recordatorio constante de su negociación por parte de LeMond, y palabras tensas que volvían de la boca de Hinault. El ciclista francés, mayor y curtido en su propia experiencia, le aseguraba a su compañero que atacaba para desmoralizar y ganar distancia a sus rivales, y así facilitar la victoria de LeMond, sin embargo, el norteamericano sentía que esa estrategia había terminado por acabar con su propia moral y agotado su capacidad física para robarle el tour.
Hinault y LeMond, sin embargo, cruzaron la meta tomados de la mano. Para las cámaras, esto era señal de unidad y lealtad, sin embargo, la confianza estaba rota. Aunque Hinault siguió atacando en etapas posteriores, LeMond logró adecuarse al ritmo de su compañero —y ya a esas alturas rival—, y apoyándose en su director, Paul Koechli, logró defender su posición.
Al final, LeMont ganó la edición de 1986 del Tour. Fue el primer estadounidense en cruzar la línea en primer lugar. Hinault, por su parte, terminó segundo, con más de tres minutos de diferencia.
Desde entonces, la relación entre LeMont y Hinault no volvió a ser la misma. Ambos han dado extensas entrevistas, hablado en detalle sobre su acuerdo y hasta tienen un documental Slaying the Badger, producido por ESPN.
Si bien los paralelismos del deporte y el mundo de las negociaciones y el Procurement son muchos, el de Hinault y LeMond podría convertirse en uno de los más representativos. Una anécdota que ilustra los peligros de la falta de claridad y de cómo la ambición puede echar abajo —o casi— a un equipo.
En ese sentido, las expectativas de la colaboración siempre deben verse respaldadas. Importa poco que un agente de alto rendimiento, como Hinault, llegue a un acuerdo con otro de gran potencial, como LeMond, asegurando proyectos críticos, si estos acuerdos no se sostienen. De poco sirve el hoy por ti, mañana por mí, por buenas que sean las intenciones que lo rodean.
Y es que en las relaciones comerciales, las expectativas siempre deben estar documentadas y los acuerdos deben ser explícitos. Los tratos verbales, aunque parezcan de buena fe, pueden interpretarse de maneras variadas al momento en que los intereses cambien o se vean enfrentados. Probablemente, si hubiesen sido tan buenos profesionales del abastecimiento como ciclistas, LeMond y Hinault habrían firmado su propio contrato de servicios, definiendo roles y compensaciones para el Tour de France de 1986.
Así, por ejemplo, se hubiesen ahorrado la dramática caída de velo de Hinault, que compitió ferozmente contra LeMond tras prometerle ser un socio facilitador. Los intereses individuales, al final, superaron el acuerdo colectivo.
Sabemos que eran parte de un mismo equipo, pero llevemos este ejercicio incluso un poco más allá. La dependencia de un solo proveedor —en este caso, Hinault— puede llevar a situaciones de alto riesgo. Aunque mi socio sea la estrella de la industria, sigue existiendo la probabilidad de que no cumpla su parte del trato. Y, sin planes de contingencia, cualquier negociación —o competencia— puede caerse.
En el caso del Tour de France de 1986, por ejemplo, se hizo necesario que Paul Koechli, director de La Vie Claire, volviese a encarrilar las expectativas, las promesas y el objetivo conjunto del equipo. El compromiso individual por sí mismo no había sido suficiente. Y es que, en ocasiones, la función de los departamentos de adquisiciones debe ser ejercer su propia autoridad para velar por el cumplimiento de los acuerdos, y que estos se enfoquen en el objetivo principal.
Siempre es bueno recordar esta consigna: un mejor precio no es, necesariamente, una mejor negociación. Aunque LeMond ganó el tour, por ejemplo, la relación entre él y Hinault quedó erosionada, y la moral del equipo también pagó un costo considerable. Tensiones, roces y malas relaciones fueron el precio de la victoria. Si un agente del equipo genera más disrupciones que acuerdos, es probable que los procesos se vuelvan caóticos, y los verdaderos costos serán mucho más altos que los beneficios previstos en un principio.
Por si fuera poco, la falta de transparencia terminará por minar las confianzas. En un mundo —y esto sí que aplica tanto al deporte como al Procurement— en que una estructura, método o relación deja de percibirse como fiable, las consecuencias más probables serán que el resto no quiera trabajar contigo.
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