Si le preguntamos por el KPI más popular a un ejecutivo del departamento de Abastecimiento, sin importar la industria o empresa, la respuesta más probable será el ahorro en costos, o el ahorro total de costos. Movido por la curiosidad, le pregunté lo mismo a mi navegador preferido, y la respuesta fue la misma.
Sin embargo, en mi trayectoria como operador y líder de un área de Abastecimiento, considero que los KPI’s deben estar orientados a la creación de valor de manera sostenida. O sea, ir más allá de los beneficios inmediatos, como simplemente obtener un precio más bajo, y enfocarse en la generación de beneficios a largo plazo para la empresa.
Y es que a veces creemos estar generando beneficio sin saber que, en realidad, estamos fatigando las otras áreas de la empresa. Recuerdo cuando colaboré con una empresa en el área de Abastecimiento. Pronto nos dejamos llevar por las ansias de mejorar los costos de materia prima, pues el KPI nos orientaba a hacerlo. Esto nos llevó a comprar camiones completos de materiales en lugar de parcialidades, para así ahorrarnos unos cuantos pesos por kilo. Sin embargo, terminamos por saturar las bodegas y rentando espacios externos adicionales, afectando negativamente el capital de trabajo y el gasto en mantenimiento de inventarios.
Aquí el problema no es tener un KPI que pida un mejor costo, o que incentive el ahorro. El problema puede ser una definición deficiente de metas, o el no tener KPI’s que generen un contrapeso para cuidar los otros aspectos del negocio.
Después de esas experiencias, he tenido que generar lineamientos que me ayuden a establecer KPI’s. Los he ido estableciendo tanto por inspiración como por estrategia, o considerando los dolores o alguna disrupción en la proveeduría. Basado en estas experiencias, me gustaría compartir algunas ideas para hacer que los KPI’s contribuyan con lo que realmente importa.
¿Cuál es la misión y visión de la empresa?, ¿cuál es su plan estratégico?, ¿qué resultados está buscando el negocio? —y no solo en el corto plazo: a un año, a cinco años—. Si el objetivo es tener una cadena de suministros resiliente, a prueba de pandemias o aranceles, por ejemplo, nuestros KPI’s deben reflejar el contar con proveeduría alterna, con el desarrollo de proveedores, medir el tiempo de respuesta ante interrupciones o la pérdida de eficiencia de planta por falta de materiales.
Por ejemplo, un KPI clave que nos ha ayudado a asegurar la continuidad del negocio, es el de tener, al menos, 2 fuentes de suministro activas para cada material. Esto lo aprendimos en la era post pandemia, donde la escasez de buques y contenedores marítimos hizo quebrar a muchas empresas, redujo la capacidad productiva de muchos proveedores, y nos enfrentamos al riesgo inminente de detener el negocio en varias ocasiones. Este KPI nos ha ayudado a tener la disciplina de buscar, seleccionar, desarrollar y adquirir materiales de diferentes fuentes para, en caso de una eventualidad, no correr el riesgo de tener un paro en alguna de nuestras líneas de producción.
Así, si el objetivo es el desarrollo de nuevos productos, mediremos el desarrollo de nuevos materiales en tiempo y forma, o el cumplimiento del nivel de innovación en los materiales desarrollados. Si el objetivo es tener productos más sustentables, mediremos el porcentaje de materiales reciclados y el de materiales orgánicos, compostables o reutilizables. Si el objetivo es reducir el capital de trabajo, mediremos los días de inventario de materiales en planta.
Lo segundo es la colaboración mutua entre departamentos al momento de definir los KPI’s al momento de trabajar en lograr los objetivos. Debemos estar alineados con Finanzas, para hacer un presupuesto de costos de materiales de acuerdo al costo de ventas. Debemos acercarnos a Calidad, para conocer cuáles han de ser los criterios a considerar para definir las especificaciones de los materiales o los requerimientos de los programas de certificación respecto a la proveeduría. Hay que comunicarse con Operaciones para conocer el nivel de satisfacción que se espera al momento de la contratación de servicios de mantenimiento o manejo de residuos.
Las áreas de Abastecimiento nunca deben trabajar en silo. La retroalimentación de los otros departamentos es fundamental para poder armar los KPI’s, y así cumplir con las metas del negocio.
Es necesario conocer las políticas de delegación de autoridad y el código de ética de la empresa, para poder actuar bajo la sombrilla de este marco regulatorio. Me ha tocado conocer casos en donde temas que le parecen irrelevantes a algunas personas, se saltan normas regulatorias internas. Un ejemplo podría ser autorizar, solo por el o la ejecutiva, una compra de material que implica más de 3 meses de abasto, cuando la política de compras indica que se deben autorizar también por el nivel inmediato superior. Es necesario dedicar tiempo a conocer y asegurar que los demás colaboradores estén al tanto de las políticas y códigos de la empresa para actuar en base a estos.
Por último, es necesario liderar de manera efectiva a nuestros colaboradores en las áreas de Abastecimiento. Alguna vez tuve la suerte de escuchar a un coach de Capital Humano decir que “el ejecutivo que tiene personal a su cargo está en el negocio del Recurso Humano, y debe de actuar en consecuencia en alinear, empoderar, desarrollar, capacitar, motivar, felicitar, escuchar y ayudar a su equipo de trabajo”. Esto cimentará las bases para crear un equipo de alto desempeño.
El contar con un equipo que trabaja en un ambiente de confianza crea un círculo virtuoso, en donde el personal es más feliz, se siente realizado profesionalmente, se alinea mejor a los KPI’s y, por ende, se vuelve más productivo.
En resumen, los KPIs en Abastecimientos deben ser estratégicos, inclusivos, regirse por las políticas de la empresa y ser respaldados por un equipo de colaboradores bien liderado. Su proceso de medición debe convertirse en uno para mejorar como organización, y no solamente para reportar números que generan poco o nulo valor. El definir los KPI’s es un proceso retador. Sin embargo, si se hace de manera eficaz, será gratificante para todos quienes componen el área de Abastecimiento y, por consiguiente, para toda la empresa.
