Cuando el proveedor ya fue escogido: cómo las áreas de abastecimiento recuperan el control sin romper las relaciones internas

“Ya está todo listo, solo falta que Compras emita la orden.”

Esta frase es rutinaria, pero en realidad revela una gran pérdida de control en los procesos de adquisición. En muchos equipos de abastecimiento, esta situación se repite más veces de las que se quisiera admitir: las áreas internas ya han decidido al proveedor antes de pasar por Procurement, y el área queda como un mero tramitador. Fuera de la toma de decisiones. 

Este fenómeno, tan común como incómodo, plantea una pregunta clave:

¿Cómo pueden las áreas de abastecimiento recuperar su rol estratégico sin confrontar ni poner en riesgo las relaciones con otras áreas?

Imagina que en una tienda de retail, la gerencia local recibe un aviso de última hora: el día siguiente recibirán la visita de importantes ejecutivos corporativos, y la tienda debe lucir impecable. Con esa presión encima, el encargado contrata rápido un servicio local para la gestión de basura y residuos, sin pasar por el área de abastecimiento ni verificar formalidades. El proveedor cumple con la tarea y la tienda queda presentable. Sin embargo, poco después comienzan a aparecer los problemas: la factura es mucho más alta de lo esperado y, peor aún, la empresa recibe una multa porque su proveedor no contaba con los permisos legales para el manejo de esos residuos. 

Este caso, aunque dramático, no es una excepción ni una rareza. En muchas áreas de suministro se repite más de lo que se quisiera admitir. Las áreas internas ya han decidido al proveedor antes de pasar por Abastecimiento, dejando al área como un mero tramitador. 

El origen del atajo

La elección directa de proveedores por parte de usuarios internos puede tener múltiples causas legítimas:

• Relación de confianza previa.
• Urgencias reales que “justifican” saltarse pasos.
• Percepción de que el proceso de Compras es lento o burocrático.
• Sensación de tener un conocimiento más cercano al mercado.

El problema no es solo de procedimiento: cuando las áreas de abastecimiento no participan desde el inicio, se compromete la calidad de la decisión, la competitividad de los precios y la trazabilidad del proceso. Y, cuando surgen fallos (falta de soporte, retrasos, términos desfavorables), la responsabilidad recae igualmente en Procurement, sin importar si fueron invitados o no a la mesa de las negociaciones.

El costo oculto de dejar hacer

El empujar a las áreas de adquisiciones a aceptar las decisiones, pasivamente y sin posibilidad de levantar la mano, tiene consecuencias directas en las organizaciones:

• Se pierde la oportunidad de negociar mejores condiciones.
• Se debilita el marco de cumplimiento y auditoría.
• Se fragmenta la relación con el ecosistema de proveedores y con la propia organización.

Porque esto va mucho más allá del precio. Aquí se ponen en juego la gobernanza y el valor agregado que las áreas de abastecimiento pueden ofrecer.

Cómo recuperar el control (sin frenar a nadie)

La clave está en la construcción y la conexión. Lo más importante es cimentar caminos colaborativos, que permitan a las áreas de abastecimiento aportar valor sin cortar el ritmo del negocio. En ese sentido, mi experiencia me ha llevado a construir cuatro máximas para construir relaciones sanas y edificantes entre las áreas.

1. Somos aliados, no barreras

Cuando el proveedor ya viene elegido, todavía hay espacio para actuar e intervenir en la negociación:

• Validar condiciones contractuales, incluyendo aspectos legales y regulatorios. Por ejemplo, en el caso del proveedor de desecho de basura, Abastecimiento puede revisar si cuenta con los permisos ambientales necesarios para evitar multas o sanciones.
• Aportar benchmarking para confirmar (o desafiar) precios y condiciones. En servicios críticos, esto ayuda a asegurar que la empresa pague lo justo y reciba un servicio seguro y confiable.
• Negociar mejores términos de pago, entregas o soporte. Aunque no se cambie al proveedor, las áreas de abastecimiento pueden profesionalizar la adquisición y prevenir riesgos futuros.

2. Formalizar excepciones, no improvisarlas

Proponer políticas claras para “proveedores sugeridos” vs. “proveedores adjudicados” ayuda a reglamentar los atajos, sin que se vuelvan patrones. Si bien los proveedores sugeridos (aquellos que son recomendados por áreas internas por razones de relaciones previas o rapidez) pueden llegar a ser tan contemplados como los adjudicados (aquellos que pasaron por el proceso formal de evaluación y negociación), mantener esa distinción es clave para la gobernanza. Mientras los proveedores sugeridos pueden servir para agilizar ciertos procesos, los adjudicados representan la formalidad y la garantía de que la empresa actúa bajo estándares claros y con responsabilidad.

Por eso, establecer políticas que regulen el uso y la documentación de proveedores sugeridos, incluyendo criterios mínimos de validación, es una práctica que fortalece la transparencia y protege a las organizaciones de riesgos operativos y legales.

Conocer y respetar esta diferencia ayuda a las áreas de abastecimiento a recuperar su rol estratégico y a sumar valor al negocio sin generar conflictos internos. Algunas buenas prácticas para enfrentarse a la decisión de escoger un proveedor pueden ser: 

• Crear formularios de justificación que incluyan la validación de requisitos legales y permisos obligatorios. Así, si la urgencia obliga a usar un proveedor sugerido, se puede dejar constancia de que cumple con todos los criterios mínimos.
• Documentar las excepciones para que queden registradas y revisadas posteriormente.
• Incluir a Procurement en la aprobación final para aportar una revisión experta que evite riesgos regulatorios o financieros, como en el caso de la multa por permisos faltantes. Esto devuelve visibilidad y control al proceso, sin crear enfrentamientos.

Todos estos puntos pueden cumplirse creando formularios de pago únicos (One Time Vendors) para proveedores no registrados en la base de datos.

En estos formularios se incluyen datos básicos, como “solicitante”, “descripción del requerimiento”, “justificación de la excepción” y, dependiendo del tipo de servicio y monto, se escala a las áreas y responsables de la aprobación de la excepción, incluyendo desde un inicio al equipo de abastecimiento. Uno de los controles máximos aquí es el filtro. No hacer más de un pago al año a ese proveedor, limitando su participación a través de su número de identificación fiscal.

3. Estar antes: participar desde la necesidad

Una de las mejores formas de evitar atajos es entrar temprano en el proceso:

• Participar en la definición de especificaciones y requisitos, como la obligatoriedad de que el proveedor tenga permisos ambientales vigentes para servicios de desecho.
• Asistir a reuniones iniciales de proyecto para conocer las presiones y urgencias del área usuaria y proponer alternativas viables sin sacrificar controles.
• Proponer RFIs o análisis de mercado previos para identificar proveedores certificados y confiables antes de que la urgencia apremie.

No se trata de microgestionar, sino de convertirse en socio estratégico del negocio.

4. Demostrar con datos, no con discursos

Cuando las áreas de abastecimiento demuestran su valor, la percepción cambia. En ese sentido, les beneficiará mostrar casos concretos donde su gestión tuvo un impacto significativo. Algunos ejemplos pueden ser:

• Evitar multas o sanciones gracias a la revisión oportuna de permisos y contratos.
• Conseguir mejores condiciones y ahorros sin retrasar proyectos urgentes.
• Implementar proveedores certificados que, aunque inicialmente no eran la primera opción, terminaron brindando seguridad y cumplimiento normativo.

Las métricas bien presentadas abren puertas que las políticas no logran.

Cambiar la percepción: de guardianes a generadores de valor

La imagen de Abastecimiento como el área que aprueba o frena debe transformarse en la de un departamento que aporta visión, eficiencia y respaldo. Esto requiere desarrollo de habilidades blandas, comunicación clara y un enfoque orientado a soluciones, no a restricciones.

En contextos dinámicos, no se trata de pelear el control, sino de ganarse el lugar en la mesa de la toma de decisiones. 

Las áreas de abastecimiento pueden y, en realidad, deben ser habilitadoras del negocio, incluso cuando el proveedor ya fue elegido. La clave está en sumar valor, formalizar excepciones y demostrar con hechos por qué su intervención sigue siendo fundamental.

Porque sí, el proveedor puede venir sugerido. Pero el resultado final siempre debe ser una decisión compartida, eficiente y sostenible.

Y para eso, Procurement importa. Mucho.