Del otro lado del mostrador: lo que aprendí al pasar de Proyectos a Supply Chain

Cómo cambiar de área me ayudó a entender (de verdad) el abastecimiento

Recuerdo la primera vez que me quedé al frente del departamento de Supply Chain. Después de muchos años en las áreas de Producción y Proyectos, me encontraba liderando un departamento al que, francamente, nunca hubiese imaginado pertenecer. Sin embargo, me sentía tranquilo, pues tenía un equipo que ya estaba armado, donde las cosas funcionaban, y la única tarea parecía ser que todo siguiera de la misma forma.

Pero no todo era tan sencillo como pensaba y, en realidad, no bastaba con “hacer que las cosas siguieran su curso”. Una de las primeras situaciones que enfrenté, fue el mal planteado tiempo de colocación de órdenes de compra. Este KPI era visto, a la interna, como la medida de cuán hábil era un comprador. Y que, de hecho, tiene mucho sentido en una empresa que se dedica a realizar proyectos hechos a medida. Pero la rapidez no es necesariamente el camino más eficiente. Lo más sorprendente fue escuchar: “aquí siempre hemos hecho las cosas así”. ¿Y las tablas comparativas?, ¿Y el desarrollo de proveedores?, ¿No sería posible negociar un mejor precio por volumen?

Lo más sorprendente fue la respuesta a todas estas preguntas: “aquí siempre hemos hecho las cosas así”.

Lo que no veía desde la operación: del dicho al hecho hay mucho trecho

La solución a los tiempos de colocación no era algo sencillo de abordar. Habría sido perfecto tener todo el tiempo del mundo para comprar, pero en el mundo real, los materiales se necesitan desde el primer minuto. Esto no exigía una solución, sino varias, ya que es necesario mantener un delicado equilibrio con factores que cambian día a día.

Así que, ¿cómo podíamos abordarlo? Si bien es cierto que un buen comprador puede negociar cualquier cosa, en la práctica eso no basta. Se necesita un equipo que tenga también el conocimiento del producto, del contexto, de las prioridades de la operación. El problema es que desarrollar y mantener un equipo así se ha vuelto cada vez más difícil debido a la alta rotación de personal. Y cuando no conoces el terreno, compras a ciegas.

Hoy estoy convencido de que cualquier persona del equipo de Supply Chain —sea nueva o experta— tiene que conocer la planta, el producto y los dolores del día a día. Sin eso, simplemente no hay forma de agregar valor. La tecnología conecta, pero no reemplaza el ponerse el casco y bajar a la planta. Hablar con los demás departamentos. Escuchar. Entender. Ver los problemas en vivo. Y sobre todo: conocer personalmente a quienes están intentando resolverlos. Involucrarse es la primera clave.

Dónde suma Procurement

Después de varios encontronazos fui entendiendo nuestro verdadero rol. El departamento de Supply Chain tiene que mantener la cabeza fría. Y eso no es fácil cuando estás rodeado de urgencias. La palabra “urgente” se repite tanto que a veces ya no significa nada. Sin embargo, en medio del huracán, alguien tiene que pensar en el largo plazo.

Probar un nuevo proveedor, por ejemplo, puede parecer una locura si estás en plena entrega crítica. Pero alguien tiene que hacerlo. Porque si nadie propone nada nuevo, seguimos comprando el pasado. Y eso, en un mundo cambiante, no es opción.

Procurement tiene que diferenciarse. Aprovechar la distancia con la operación para aportar visión. Buscar mejores precios, nuevas condiciones, relaciones estratégicas. Ver lo que otros no pueden ver porque están buscando llegar al número del mes.

Procurement también es la calidad de tu producto

Piénsalo así: si somos lo que comemos. Entonces, tu producto es lo que compras. Las piezas o insumos que integras en tu producción se transforman y es lo que entregas a tu cliente. Verlo de esa manera puede cambiar la manera en la que Procurement percibe su impacto en el negocio. A veces, desde Abastecimiento, pecamos de ahorrativos. Pero si ese ahorro compromete la calidad, el daño puede ser irreversible.

Mejora continua o muerte lenta

Que algo “siempre se haya hecho así” es, en sí mismo, una invitación a revisarlo. Basta pensar en cómo cambiamos en los últimos diez años: cómo nos comunicamos, cómo compramos, cómo decidimos. ¿No deberíamos revisar también nuestros procesos de abastecimiento?

No se trata de hacer grandes revoluciones. Esas, muchas veces, se quedan en el papel. Se trata de dar pasos pequeños pero seguros. Mejoras constantes, sostenidas, con bajo riesgo, pero que al sumarse en el largo plazo signifiquen un gran impacto.

Mi recomendación es simple: invierte un poco de tiempo, de manera regular, en mejorar. Porque si no mejoras, te estancas. Y si te estancas, alguien más te pasa por un lado.

Cuatro claves para transformar la relación entre Producción y Procurement

Finalmente quisiera resumirlo en cuatro principios que cambiaron mi manera de ver la función de compras. No son fórmulas mágicas, pero sí recordatorios que pueden hacer la diferencia:

• Acércate: hay que estar ahí, junto a los procesos. ¿Qué tan cerca? Lo suficiente como para sentir el fuego cuando las cosas andan mal, y lo suficiente para sentirte genuinamente orgulloso cuando las cosas salgan bien.
• Diferénciate: aprovecha la distancia para pensar en el largo plazo. Si no agregas valor, te conviertes en un departamento colocador de órdenes de compra.
• Intégrate: la calidad del producto empieza en el proveedor. Y si fallas en eso, el resto no lo salva.
• Mejora: invierte un poco de tiempo constantemente y verás resultados pronto.

Todos los que trabajamos en una empresa jugamos para el mismo equipo. Cada quién en su rol, con sus objetivos. Pero si al final del partido tu equipo pierde, no importa lo bien que hayas jugado.
Procurement puede ser el pase clave que cambia el juego.

Pero primero, tiene que creérsela.

Y después, tiene que entregarla bien.