En teoría, cambiar de proveedor es una decisión táctica. En la práctica, puede ser el paso que te lleve de apagar incendios a construir una ventaja competitiva real.
Es una duda común en las áreas de suministro. Muchas se hacen la pregunta sobre si deberían cambiar de proveedor. Sin embargo, la respuesta no es sencilla. Y para hacerlo, lo más importante es tener en cuenta los principios bajo los cuales se rige el área de abastecimiento.
Hace algunos años me tocó fundar un área de cadena de suministro desde cero. Teníamos más de 2.000 proveedores, muchos controles en el papel… pero menos del 10% del gasto realmente gestionado por el área. ¿La razón? El exceso de políticas que no distinguían entre categorías críticas y compras rutinarias, sumado a decisiones heredadas de áreas sin expertise en abastecimiento.
Aplicando cuatro principios clave, pasamos de ese 10% a un 75% del gasto controlado en menos de tres años. No fue magia. Fue priorizar lo que importa.
Llevo más de 20 años en la industria de la salud, y si algo he aprendido, es que los riesgos de no cumplir no siempre se ven en escándalos o demandas. Muchas veces aparecen como puntos de auditoría, investigaciones internas, acciones correctivas o retrasos operativos.
Cuando un proveedor se desvía de políticas clave, la organización entra en modo urgencia: se frena la mejora continua, se postergan proyectos estratégicos, y todo se reduce a apagar incendios.
Por eso, lo primero es identificar tus procesos críticos desde la mirada normativa, y trabajar con proveedores que no solo cumplan, sino que entiendan a fondo tus estándares.
A veces toca pagar un sobreprecio por una entrega urgente. Duele, sí. Pero si eso evita decirle a un cliente “no tengo el producto”, el costo se vuelve inversión.
En este punto, lo esencial es el equilibrio. No se trata de gastar más por costumbre, sino de entender dónde el proveedor impacta directamente en la continuidad del negocio.
Un buen proveedor en categorías clave no solo cumple: te permite sostener tu promesa al cliente, esto generará satisfacción y se convertirá en una ventaja competitiva.
Una vez que alcanzas estabilidad operativa, es momento de ir más allá del control. Ahí entra la estrategia y se abre la oportunidad de generar políticas transformadoras que impacten a largo plazo.
Mi punto de partida: la Matriz de Kraljic. No porque sea nueva, sino porque la clasificación de acuerdo a su importancia y complejidad, te da orden para tomar decisiones distintas según cada tipo de categoría:
Matríz de Kraljic
Una vez que esa estrategia está madura, se pueden sumar capas más sofisticadas: compras sostenibles, incorporando criterios ambientales y sociales; o compras de riesgo, anticipando interrupciones o fallas de calidad.
Si se aplican bien los puntos anteriores, la rentabilidad llega como resultado natural. Pero cuidado: no hay que confundirla con bajar precios.
Rentabilidad es conseguir que tu inflación interna esté por debajo del mercado. Es mejorar los niveles de servicio. Es lograr más eficiencia operativa con los mismos recursos. Cada organización tendrá su propia fórmula, pero el camino parte siempre del mismo lugar: principios claros y consistentes.
Con consistencia.
En aquel equipo que formamos, lo más difícil no fue cambiar procesos, sino alinear criterios y priorizarlos. Muchos sentían que estaban perdiendo control cuando en realidad lo estaban recuperando con más claridad y enfoque, por eso la claridad y la comunicación se convierten en aspectos clave.
Mi consejo: define tus principios, comunícalos sin escatimar, y mantén el rumbo. Construye procesos eficientes, transparentes y bien comunicados. Porque cambiar de proveedor no se trata solo de comparar precios, sino de construir —con cada decisión— una operación más estratégica, coherente y competitiva.
